• Jerome Lefebvre
    As a service provider, what do you do if you can’t work with good products? Well, you build one yourself! That’s the story of Jérôme Lefebvre (38) and his brother-in-law Jean-Charles Carrette (41) of Westlease who wanted to increase their share of the leased electric vehicle market. They are now launching their own light commercial

    Read more

    As a service provider, what do you do if you can’t work with good products? Well, you build one yourself! That’s the story of Jérôme Lefebvre (38) and his brother-in-law Jean-Charles Carrette (41) of Westlease who wanted to increase their share of the leased electric vehicle market. They are now launching their own light commercial vehicle, under the banner of Addax Motors.

    You may have spotted an Addax in the Sahara desert. These white antelopes are recognisable by their large spiralling horns. They are also remarkable by their capacity to go without water for lengthy periods of time. It was precisely this property that Jérôme Lefebvre and Jean-Charles Carrette thought would befit their new concept of electric light commercial vehicle. It would be able to keep driving without fuel, without maintenance and without worries for a long time.

    The antelope features prominently in the Addax sporty logo. But that’s where the comparison ends, since the African animal is threatened with extinction. Addax Motors, on the other hand, is looking at a great, sustainable future.

    Addax Motors emerged from the leasing company Westlease. Why did you launch something that is not your initial business?

    Jérôme Lefebvre: “Addax Motors is a spin-off which originated from our leasing company Westlease. We actually had about one hundred electric vehicles leased out to customers, but we couldn’t run them the way we wanted. With our customers, we were not entirely satisfied with some of the vehicles supplied to us by foreign makes. The quality of workmanship was often low; the manufacturers offered substandard after-sales and they did nothing with our improvement suggestions. For example, we suggested they built in a 3G connection to relay problems in real time. This would allow us to quickly troubleshoot our customers. But giving us access to their system was out of the question for them.

    The niche is also important to Addax. We focus on the light commercial vehicle niche because they make short, daily trips and are not used for the annual long-haul holiday away . Our target clientele includes couriers, the maintenance services of large business parks, urban services and one-person businesses that are mainly active in the city.”

    You offer mobility as a service, not as a product. Why is this essential in the Addax Motors business model?

    Jérôme Lefebvre: “We started up as a service company through our leasing operation. We found that not everyone feels comfortable driving electric vehicles. Many fear that the battery loses capacity quickly, even though this should no longer be an issue with the lithium battery technology and the current management systems that guarantee capacity for five years.

    The hefty price tag associated with buying electric is another challenge. Sure, the cost of investment is high, but the operating cost is low because the fuel is cheap, the insurance premium is lower and there is less maintenance.

    We easily overcome these objections through leasing. The costs are spread out over 5 years, and instead of being a risk borne by the driver, the battery is the leasing company’s responsibility.”

    Your vehicle is electric, green, economical, always connected … What is your overall selling argument?

    Jérôme Lefebvre: “We offer light commercial vehicles that are ideal for urban traffic. This is our niche. The problem was that, until now, we didn’t have a decent product to help us achieve our goal.

    Our solution was to start designing and building the vehicle ourselves to suit our needs and those of our customers. This was a joint effort involving several partners. They supplemented the expertise that we did not have in-house at Westlease.

    That’s how we designed our first vehicle with an engineering firm. Flanders Make examined and studied the first drawings and Rhenus SML was able to take care of the assembly. This collaboration has produced one light commercial vehicle model allowing different applications. For example, a tipper body, a refrigerated compartment, a sorting system, an open or closed loading platform, etc. may be mounted on the chassis.

    The maximum speed is around 70km per hour. The vehicle’s other strengths include a small turning circle of 4m, its width of only 1.40m and the extra-large cab.”

    What did you gain from your cooperation with Flanders Make?

    Jérôme Lefebvre: “The network that it has built, that’s the major added value of Flanders Make. Their living lab is also interesting. They use it to test new products with the aim of developing and bringing them to market more effectively and faster.”

    Both your R&D and production operations are in Belgium. Why in our country?

    Jérôme Lefebvre: “It’s true. Our story so far is entirely Made in Belgium. All our suppliers are Belgian. For example, our cab is pressed and built in Belgium; the chassis is welded at a Belgian company… We think it’s crucial that we should contribute to our economy. At the same time, it’s easier for us to discuss matters with Belgian partners than with foreign ones. Sharing the same language and culture does facilitate our collaboration. Quality is assured.”

    You are employing five people. What kind of growth are you expecting?

    Jérôme Lefebvre: “A year ago, we were two partners and two employees. We now total three partners and five employees. Several freelancers complement the team.

    We anticipate that our business will double over the next two to three years. This will also expand our team.

    Currently, our challenge is to find people here who are specialists and have a broad profile at the same time. At present, we cannot afford to hire several specialised profiles. On the contrary, our people must be generalists in automotive.”

    Rhenus SML is now manufacturing the vehicles. Why did you choose the Limburg based supplier of the former Ford Genk?

    Jérôme Lefebvre: “Right from the beginning, we’ve had good relations with SML. Even when we had nothing, they were already interested. They immediately came up with ideas to facilitate assembly.

    This is vital. You must know from the get-go how a vehicle can be produced on a large scale. Anyone can build a couple of vehicles in their garage, but it often backfires when scaling up to industrial production.

    Our vehicles are produced near the former Ford Genk since the beginning of 2017. There is still a lot of manual work involved in the process. But SML is able to adapt quickly to the growing demand for electric light commercial vehicles.”

    Are you also planning to export your success story?

    Jérôme Lefebvre: “In our wildest dreams, we produce 1,000 to 3,000 vehicles annually per model. We sell them mainly in the Benelux, but increasingly abroad. At present, there is interest from Sweden, France and the Netherlands for instance.

    The fact that many environmentally friendly measures are being taken at the moment certainly fits well with our vision of the future: the low emission zone in Antwerp; Ghent and other cities likely to follow suit; the public’s greater awareness of harmful particles; … This is bound to change the concept of logistics. Our vehicles can play a major role in the city. We hold discussions with large postal operators who are looking for greener ways to deliver parcels and letters. They can, for example, use electric vehicles to deliver parcels. This is a great opportunity for a company like Addax.”

    How can Belgium help you grow further?

    Jérôme Lefebvre: “I think that we can still do a lot more. Let’s compare ourselves with a project in Germany. At the government’s initiative, the University of Aachen has started the development of electric cars, this together with Deutsche Post. The politicians have ensured that the best heads from the various university departments are cooperating.  Each department is contributing its specialty to the development of the car. There is a person coordinating everything. The result is called StreetScooter. Now that the concept is finalised, the vehicle is produced by a spin-off, near the university. This has boosted the local economy. People who are involved in the project continue to work in the area and are spending their income locally.

    I miss this kind of approach and vision in Belgium. We do get support, but everything is so fragmented. Politicians are not developing an overall solution. So, even though we have the best experts, they should be brought together in a kind of cluster to work on a far-reaching project.”

     

    Back

  • Patrick Bloemen_Alro_IMG_8755
    The Belgian Alro Group is a remarkable player in the automotive industry. Operating from its head office in Dilsen, Limburg, the business group doesn’t manufacture a product or brand of its own and yet occupies a crucial position for the quality-based appearance of luxury cars such as the Audi Q7, BMW 7, Mercedes G-Class, VW

    Read more

    The Belgian Alro Group is a remarkable player in the automotive industry. Operating from its head office in Dilsen, Limburg, the business group doesn’t manufacture a product or brand of its own and yet occupies a crucial position for the quality-based appearance of luxury cars such as the Audi Q7, BMW 7, Mercedes G-Class, VW Touareg and large trucks such as DAF, Volvo, Scania and Mercedes.

    Alro is specialised in coating parts for the automobile and truck industry. “We are unique in how we do this, our level of quality, the amounts we supply and the additional services we offer”, explains Commercial Director, Patrick Bloemen.

    The result is a flourishing and expanding business. But, like many other automotive suppliers, Alro also suffered a hard blow during the crisis eight years ago, but managed to pull through. They restructured, invested in further automation and expanded their recently built factory abroad. Today the company has five production companies in Belgium, the Netherlands and Slovakia, and is owned by the founder Mr. Thijs and the management team. Recently, new headquarters became operational in the largest branch in Dilsen-Stokkem. As well, Alro is one of the main employers in Limburg, employing almost 1,000 people in the whole group.

    The general public doesn’t know Alro. Tell us what you do.

    For trucks, we handle plastic parts such as roof spoilers, side panels, bumpers, etc., in any colour. We are a major supplier for truck manufacturer DAF in Westerlo and Volvo in Ghent. Our trucks arrive there every hour to supply parts just-in sequence. We coat similar parts for Scania, Mercedes and MAN, and we often carry out preassembly for them.

    For cars, we specialise in coloured exterior add-on parts, as well as extremely difficult high-gloss black coating of windows frames on many Audis and BMWs. We also handle the silver-coloured coating on the underside of bumpers for Audi Q7 and A3, giving the plastic parts an aluminium look. We are also very proud of coating the window frames of the latest BMW 5 and 7 series. Examples of other cars whose parts we treat are the Mercedes G-class, the VW Touareg and Volvo S60.

    All in all we produce more than 100,000 items a day in hundreds of colours. A significant part stays in Belgium, while the rest is mainly supplied across Europe. Currently we’re negotiating to play a major part in the new electric vehicles of Audi Brussels. On the road we constantly see vehicles whose parts we have coated. At least 25% of cars built in Europe and 50% of trucks carry our parts.

    Can you develop this activity in Belgium from Dilsen-Stokkem?

    The purchasing organisations know us and know that we have the right production machinery and skills. Our competitors are often unable to keep up in terms of quality and quantity. We have also built up a long-term relationship with our clients spanning generations of vehicle models. For component manufacturers, production lines for coating are usually a bigger investment than their own production line, which is why they are happy to outsource it. Car and truck builders concentrate on coating the bodywork, but the rest is provided to them.

    For example, our coating line in Genk is one of the largest and most modern in the world, with 20 robots entirely behind glass linked to an automated warehouse. The competition lags far behind, especially in Belgium, but also elsewhere.

    However, we can’t coat everything in Belgium due to high wages and the distance between our plants and our clients. For example, a major order for coating windscreen wipers was the reason to start our factory in Slovakia. We currently coat windscreen wiper arms for 15,000 cars a day for the entire VW Group. Our company there is offering now the same coatings as in Belgium, but concentrates on large volumes of smaller products. This market has almost fully moved to Central Europe. We recently signed for example a contract for coating two million metal parts for seat frames for BMW, Audi and Mercedes.

    R&D is crucial for Belgian companies. How are you being innovative?

    We have our own lab and highly automated production and logistics. Our process technology and coating processes are developed in Belgium and monitored from here.

    Just imagine: each truck brand currently offers more than 500 colours. The coloured parts must then be supplied to the client’s production plant in the right construction order, or just-in sequence. With all our developments of as well our IT as production systems, we are able to breath along perfectly with vehicle assembly sequence of our client.

    Except for coating parts, we also manage preassembly and logistic tasks for our clients, making us fairly unique. Highly advanced automation ensures that we can work from Belgium. Of course, the logistics position of the manufacturer and end client also play a major role, but due to our capacities and skills, some products travel more than a thousand kilometres to be coated by us.

    Quality is Alro’s strength. How specific are the demands in the automotive industry?

    In our industry, you are no longer blamed for an error margin in percentage terms, but you do get blamed for how many mistakes you’re allowed to make per million parts, or ‘parts-per-million’. I can tell you that not a lot is allowed to go wrong and that all processes need to be monitored very closely.

    This is why a lot of computer technology is involved in our production lines and logistics. Apart from this, still the performance of our employees is also very important, as the final inspection of most products has to be done visually.

    What opportunities does Alro have in the rapidly expanding automotive sector?

    Demands are always increasing in terms of quality, competitiveness and logistics. At the same time, prices and margins are under pressure. Our clients want ever-decreasing prices, while wages and energy prices are increasing. This is actually insane and the opposite to several other sectors.

    Yet, we have proven that it’s possible. By using the right technology and choice of location, we show that we can get orders and fulfil them. Our order book has orders up to 2022 and 2023. Once you supply parts for a specific car, the contract runs to remodelling or until that line of model ends. The condition is that you continue to perform at top level and operate increasingly efficiently in order to always be able to reduce prices.

    We’re looking for what suits us on the market, to produce where we can still make a profit. Due to this, we usually end up with top brands and cars automatically. The quality demands for more expensive cars are extremely high and more products are being coated compared to cheaper models.

    You went through a very bad patch. What do you consider your greatest threat?

    It is a fact that we have been growing again for the last seven years based on our know-how and reputation. We are now heading for a turnover of around €90 million, and intend to reach a turnover of about €100 million by 2018. Some 600 out of about 1,000 employees work in Belgium. Robots mainly do the coating. We have 19 production lines spread over various branches in total.

    Our greatest threat comes from our clients who are in fact our greatest competitors. Whenever the sector is not doing well, they try to carry out more activities themselves. They do what suppliers normally do, but back in-house. When production is on the rise, we notice the reverse, which is better for us.

    We’re convinced that we are now much better prepared to deal with any serious setback that may arise. We have already made our various industrial processes very flexible to be able to switch quickly if necessary.

    Isn’t Alro currently looking for paint sprayers and production workers? 

    The job of paint sprayer is a shortage occupation. We’re currently looking for about 10 people to do this job and will train them internally. Although we use robots for coating, we still paint some components and low volumes manually, such as a very specific colour for a truck.

    Our economic unemployment of a few years ago has now turned into a situation where we want to expand our workforce. Some positions are regularly filled using temporary staff. We can offer them a long-term career within the same company and a complete wage package and attractive perquisites such as corporate events and the possibility of promotion within Alro. Many of our people have gone from working on the production line to team leaders, assistants or quality controllers. I am perhaps an example of these opportunities as my career with Alro has evolved from a young engineer through various management positions to my current position as commercial director and partner.

    Your group is active internationally. What ambitions do you have in this respect? 

    Our aim is to be a first-class coating company in Western and Central Europe expanding in a controlled and healthy manner. We serve Western Europe from Belgium and Central Europe from Slovakia.

    We are not considering an additional production location as we still have enough capacity at our disposal. Nevertheless, requests from our clients with regard to expansion, for instance in the BRIC countries, are seriously considered and judged according to economic viability. However, until now we’ve always concluded that we are fine with our current locations, which are in a perfect position to serve the large majority of the European market.

    What’s the most important decision you have to take these days?

    Our most important decision has already been taken. It was establishing and expanding our plant in Central Europe, Slovakia.  In the past, we were more and more unable to make an offer or win an order, as we only worked from Belgium. Some clients began to opt for other companies and regions. But now, with our plant in Slovakia, we suddenly became back an international attractive company. We’re once again very much in demand with our clients, which has a positive effect on all our plants. I see also other Belgian companies doing well, as soon as they partly perform their activities in a low-cost country.

    Today Alro is more concerned with where and how to grow without posing any threat to profits. In order to achieve this, we make full use of the assets that Belgium and its employees have to offer: our location, know-how and skills.

    Based on our reputation and our expertise, I see Alro developing and expanding further within the automotive market.   Our order book for the coming five years is already quite full and we will continue on this path to success.

    Back

  • René Achten_Facil
      A German and a Frenchman were standing at the coffee machine … It could be the beginning of a joke. But it’s much better: it is how the Facil success story came about. The Belgian service provider of small parts is now rolling out its global strategy. Starting from its home base in Limburg,

    Read more

     

    A German and a Frenchman were standing at the coffee machine … It could be the beginning of a joke. But it’s much better: it is how the Facil success story came about. The Belgian service provider of small parts is now rolling out its global strategy.
    Starting from its home base in Limburg, Facil has opened branches in Europe, North and Central America, China, Thailand and Japan. With their approach, they also provide a unique added value to the car and truck manufacturers that are today their main customer sectors.

     

    CEO René Achten (63) is predicting that the company’s turnover will grow from 390 million euros today to 500 million euros by 2020. BeAutomotive asked him how.

    Facil is big in small components. How do you explain your company’s business line to family and friends?

    René Achten: “In any given car there are approximately 500 different fasteners, provided by 50 to 60 suppliers: bolts, screws, studs, metal or plastic clips, brackets, nuts, pins, plugs, rivets, washers, springs, fittings, rings, and so on. For a truck, there can even be more than 1,500 different components. Follow-up is extremely complex as a result, with tasks such as coordinating, ordering and monitoring adding up to a huge endeavour. And whenever there is a problem with a part, the OEM (Original Equipment Manufacturer) can hardly obtain quality of service, because it is just a small customer for the parts manufacturer.

    Facil solves this problem by putting  itself between the parts manufacturer and OEM. This is where we play our role as a solution provider. On the one hand, we reduce the number of suppliers. And on the other, we are the OEM’s single  point of contact for all  fasteners. When problems occur, we immediately look for solutions. We guarantee a never stop the line service, by making sure that all needed parts are delivered just in time at the point of usage, and obtain a 5% cost saving a year on fasteners. Our customers are able to make huge savings as a result.”

    How on earth did a chat by a coffee machine in Valencia lead to establishing this company?

    René Achten: “In 2000, Ford was looking for a solution to a problem which had troubled the car manufacturer for a long time: having to buy the small fastening parts from many different suppliers. Ford then assembled all these suppliers in Valencia and announced that it wanted a total solution for these small parts. The company that would apply for the contract would have to be able to produce at least 60% of the components in-house.

    At the time, the  parts suppliers ARaymond and Kamax separately did not meet those requirements. But when two men from those two companies got chatting at the coffee machine, they found the solution: a new joint venture between their  companies. I was hired to lead the new company. Before that, I had worked for 15 years as material handling manager at Volvo Car Sint Truiden, and afterwards as material manager at Rieter Automotive.

    Six months after we started with just a container as an office, we were already profitable. Today we have a turnover of just under 400 million euros. In the past three years, we’ve grown on average by more than 11% annually.”

    You sell more than 10,000 types of components. That’s more than 2 billion units each year. Why do customers choose Facil?

    René Achten: “When we started in 2000, there was scepticism at Ford. Three years later, management told us that they had always dreamt of the solution we offered. They were facing problems on a daily basis. Suddenly, these disappeared or were resolved very quickly. In 2007, Volvo Trucks told us that they chose us because our customers were so enthusiastic about what we had done for them. That was the decisive factor for them. Two years ago, our contract with them was extended by 5 years, because they were very satisfied and still are.

    And that’s how we keep growing. We now have Ford, Volvo, Daimler Trucks in North America, and BMW as our OEM customers. We also serve other Tiers to OEMs such as Lear, Faurecia and Johnson Control.”

    Your customers save 5% on their fasteners each year. How do you achieve that?

    René Achten: “We do more than just try to optimize the component itself. We look at the whole process: part manufacturing costs amount to 20%, and 80% of the costs are made up of transportation, packaging, inspection, logistics, services, design and development and assembly costs.

    In automotive production, getting urgent shipments of new components to the assembly line on time in case of faulty products is an everyday reality. Sometimes, a small part is rushed to the plant by helicopter. However, we are making these shipments a thing of the past, by working proactively with suppliers and collaborating with them.

    We also save customers a lot of time and money because we arrive on site to solve a problem within 5 minutes of getting a call.

    To give you an example, in the assembly of door hinges, the bolt often gets damaged. The end customer complained about poor-quality bolts. But when we looked at it, we quickly saw that the parts were not defective; it was the assembly process that was very difficult. The hinge assembly had to be done slanted at an acute angle, which explained why the pins often got damaged. We solved the issue by suggesting self-aligning bolts for the assembly.

    Our customers are literally noticing the 5% savings in their figures. At the same time they are probably saving more than 5% in indirect costs, although these are difficult to quantify.”

    Is innovation also crucial in your business? Where are you innovative?

    René Achten: “In any case, fasteners are seen as a necessary evil. Engineers prefer to work on engines rather than nuts and bolts. Yet, a great deal of innovation is needed in this segment.

    Our efforts are deployed in the four processes in which we operate: part engineering, product quality, purchasing and logistics.

    We always look for solutions that fit in the big picture. Just a few examples : our SmartRack always shows how many parts can be found at any location in the factory; we look for ways to simplify complex supply lines; we practice block stacking and bulk packaging in logistics and we have our own Facil box which integrates RFID.

    Our main goal in this respect is to offer customers added value to bring down their costs.

    Our high added value stems from our involvement from the very early production stages of a vehicle. This means that already during development  we help determine which fasteners are the best, instead of simply supplying what customers order. We can draw from the innovations created by our shareholders Kamax and ARaymond to also suggest new and innovative fasteners at that stage.”

    This year, you are opening a site in Japan because your customer Volvo Trucks is starting production there. Is this the way you like to grow?

    René Achten: “Our concept requires us to have a branch close to every customer. There, we employ a team that oversees logistics, quality and engineering. Whenever major issues occur, we can be on site within 5 minutes.

    Asia is also a very important continent for us. This is where most of the world’s cars are built.

    This global expansion is facilitated by our corporate structure and cooperation with our two shareholders. Kamax and ARaymond have operations across the world. Whenever we launch a new branch, we can rely on the support and infrastructure of these global organisations. They allow us to hit the ground running. In theory  even in Iran where ARaymond opened a site.

    The hardest aspects to manage in international expansion are the cultural differences. In our branches, we work with local people, and also go through a learning process in this respect, just like all the multinationals before us.”

    Which attributes should your employees have?

    René Achten: “Of course, they should be competent people, and they should enjoy doing what they do. People who enjoy their work are also willing to look for a win-win, again and again.

    That’s why we work with enthusiastic, talented entrepreneurs who are prepared to work in an international environment and have a capacity for problem solving. Within Facil, we’ve even given them a name: the Facil Fasteneers.

    We are constantly on the lookout for this type of people. Not to fill up our job vacancies in a rush. No, I prefer to search longer for someone with the perfect profile. Young or old, man or woman, nationality, all these things are of secondary importance.

    We give them freedom, a happy team spirit, opportunities to work in other cultures and challenging projects. This attracts entrepreneurial people.”

    How important is it to have the headquarters and R&D department in Belgium?

    René Achten: “That is a good question. When we started up in 2000, it was vital because we were located so close to Ford Genk. Now that Belgium is losing more and more production sites, this no longer seems the obvious choice.

    Actually, the opposite is true! In Genk, we have built a real competence and knowledge centre over the years. Apart from our headquarters, it is our leadplant, and it cannot simply be relocated from one day to the next. Our brains are anchored here.

    The entrepreneurship displayed by employees, their creativity and dynamism, is one of the strengths of the workforce in Belgium. This is the spirit we need for our business. Belgium has that in spades, which explains why we will never relocate.

    In total, nearly 100 of the overall 400 Facil employees work in our country. The entire staff is here and coordination is done from Belgium. The service to solve local problems is provided locally at customers.”

    Which assets should Belgium promote better?

    René Achten: “I think it’s very important for Belgium market its strengths better. We want more operations in automotive to take place here in our country. The electric car is an opportunity in this respect. That is why we are actively involved in the development of this car, in China and here.

    Focusing on knowledge and innovation is crucial for Belgium, although this could be supported more effectively than in the past. In addition, I can comment mainly on what should have happened. For instance, I am convinced that Ford Genk would still be there if we had a more stable political climate. It is no coincidence if the factory was closed while we had no government.

    Compare it to what is happening with online retailing today. Because of our rigid legislation, we are years behind in e-commerce. That is very sad.

    In China, they have cities with 20 million inhabitants and one mayor. Here there are so many levels, the fragmentation is so great. This cannot be explained to foreigners, with the consequence that they get to review their decision three to four times before they invest in Belgium.”

    Facil has grown strongly in the first 16 years. How do you expect to grow in the future?

    René Achten: “16 years ago, nobody would have dared dream that Facil would become what it is today. From nothing, we achieved a turnover of 390 millions euros in 2015.  And this growth is set to continue. We are therefore expecting turnover to reach half a billion euros in 2020, when our Plan 2020 comes to completion.

    In our 2020 plan, we will be developing our service concept further, and expanding to other regions and sectors. In addition to the automotive sector, we want to expand into the agriculture & construction industry, as well as the rail industry. We believe that they also have similar needs. We are thinking of targeting Belgian players like Bombardier, Van Hool, VDL Bus & Coach, New Holland and Caterpillar. The way Agoria helps us establish contacts is fantastic. The fact that we are all Belgians makes things go smoother.

    Expanding our range of products is also crucial. We can extend from our current core focus ‘fasteners’ to all other small components.. All C-parts (small high quality parts produced in high volumes) fit into our little Facil box, in our concept and our logistics networks.

    We also have some geographical questions we need to answer. What do we do with  regards to Africa? Do we start up a branch in Australia where there now is demand for our services?

    These are and will remain very exciting times.”

     

    Back

  • Geoffroy Boonen
    The brand new factory of the Belgian Procoplast is tucked away in Belgium, yet close to the major German car market. This specialist in delicate plastic parts for the automotive industry is satisfied with its new site at the still vacant Lontzen industrial park. The factory of the future is getting an additional two machines

    Read more

    The brand new factory of the Belgian Procoplast is tucked away in Belgium, yet close to the major German car market. This specialist in delicate plastic parts for the automotive industry is satisfied with its new site at the still vacant Lontzen industrial park. The factory of the future is getting an additional two machines each week. By the end of 2016, 9,500 m2 should be fully utilized … allowing work on a further extension in order to reach 12,500m2 of floor area. And yes, to tap into the Asian and US markets as a result.

    That much is obvious, not only does owner and CEO Geoffroy Boonen have big plans for the specialist in small plastic parts in which electronics are integrated, he also carries them out. This explains why he invested 10 million euros in a hyper-automated factory instead of relocating his company to a low-wage country.

    Boonen was deservedly nominated ‘Manager of the Year’ in 2015, and was sure to win the award. In 2017, his Belgian company Procoplast will be one of the finalists for the ‘Company of the Year’ award. “It would mean great recognition for the efforts that my staff and I deliver day in and day out. And a reward for the politicians and all the people who believe in and support Procoplast.”

    Whatever happens, Geoffroy Boonen is keeping his eye on the ball and makes routine inspections of the plant, checking that brushes are in their place, asking a worker to move the pallets out of sight or a cleaner not to place his white spirit on the red lines. “I always have to police things because there is always something that is not where it’s supposed to be,” laughs or sighs Boonen.

    You have just invested 10 million euros in this factory of the future. How did you get to this point?

    Geoffroy Boonen: “I acquired the company in 2006. Procoplast was launched in 1989 with a focus on automotive. Today we produce 160 million small parts annually. These include plastic rings, caps, pump holders, trays… with a built-in electronic circuit. They are used for the brakes, airbag, start & stop function, the steering wheel, pedals, and so on. Our parts enhance the safety and comfort in our cars. We don’t supply them directly to the car manufacturers. Rather, our customers are amongst the major automotive suppliers. Think of Bosch, ThyssenKrupp, Hella, Kiekert, ZF, TRW, to name but a few.

    Our new plant is hyper automated. 42 machines and 20 robots will operate here. We are currently relocating two machines each week from our former facility in Eupen with the goal of making the whole plant operational by March 2017.”

    160 million products a year, which no one knows they are built into our cars. In which car makes will we find Procoplast parts under the bonnet?

    Geoffroy Boonen: “You will find our parts primarily in German cars, namely in the start & stop function and airbags fitted in vehicles made by the Volkswagen Group, but also in Renault, Fiat, Peugeot, and in Mercedes steering. It is true that we make parts that nobody will see under the bonnet of a car and that do not interest the public at large. For example, for Mini and others, we produce a pump element to cool off all electronics in a car, and some one-off parts for Landrover. I don’t know about other makes because we deal with suppliers.

    However, we can definitely make an educated guess. Considering that 16 million cars are produced in Europe every year, each contains 10 of our parts on average. We export 90.7% of our production.”

    What is the strength of Procoplast?

    Geoffroy Boonen: “Our strength is that we have invested early and heavily in automation. We did that rather than opt for delocalisation.

    Indeed, we have to admit that we cannot survive if we rely on manual labour a lot. We want and need to deliver a premium quality product at competitive prices and with zero errors.

    This advanced automation does not mean that we will cut jobs. In fact, do you know what’s happening in our company? At present, we are employing twice as many people as five years ago. We create jobs! We have a total workforce of 116 people, including temporary staff. There were less than 50 people working for the company when I bought it more than 5 years ago.”

    Are you finding people to meet this growth?

    Geoffroy Boonen: “We are in an economically strong region. There is almost no unemployment here. Finding additional people with a technical background is therefore no easy task. Our education system does not make it easy for companies like ours either, because it lags behind in relation to the digital age. Even though the world is changing at high speed, the education system is still teaching old technologies. If we had resolved this issue by offering more practice-based classes and more internships in high-tech companies, we would have already taken a big step forward.  In the company, we are constantly training our staff.”

    Do you also owe your success to your own R&D?

    Geoffroy Boonen: “There are two types of R&D: fundamental and operational. In our particular case, the suppliers carry out the fundamental research to develop their components. We then make the parts they design and need.

    To give you an analogy, it’s like building a house that was designed by your customer. You need to develop a plan to build the house, a plan that, in our case, specifies the shape of the mould, the location of the electrical contacts, the assembly process for the robot, testing to check that everything is functioning well, and subsequent packaging. We make, and carry out, this plan. That’s why we have all the knowledge in house to make a high quality end-product.

    It often takes two years to build and coordinate such a production line. And during that time it produces nothing. As soon as it starts running, we make money.“

    It is common knowledge that there is tough competition in the automotive sector. What is your solution?

    Geoffroy Boonen: “We fully deploy our expertise. Since we have a lot of expertise in house, we manage to attract complex projects and we are capable of creating technical parts that nobody else can make. These are parts with high added value, which we produce in large quantities. Once we win a contract, we run the production line for up to 6 or 7 years for a single car model.

    It is great news for us that cars contain more and more high-tech components. Before we had to wind down a window or move a seat manually, for example. Now, everything is electronically controlled. For example, my steering wheel starts vibrating while a warning triangle flashes on my left side mirror if I attempt to move to the left lane to overtake when another car is coming. These are the kind of things that increase safety, comfort and sustainability and we are contributing to their deployment.”

    What is it that makes your new plant a factory of the future?

    Geoffroy Boonen: “Our geographical situation differs greatly from that of our previous pant, which was in a residential area near the railway station. Here we are outside the residential area, with good access to the motorway. Trucks and cars come to a different location. Our flow of materials is much smoother and we have taken into account as many ecological aspects as possible. For example, the LED lighting automatically adjusts to the daylight; the heating is environmentally friendly; we work with very modern, closed production lines; our cables and plastic granule supplies are distributed from the ceiling of the relevant production halls; we can easily expand; and so on.”

    Belgium is an excellent loation to serve suppliers in Western and Eastern Europe. How do you propose to expand further internationally?

    Geoffroy Boonen: “If you want to serve the United States and Asia, you can’t do that from Belgium. That’s right.  We would not be competitive because currency fluctuations are excessive, transportation costs are too high and taxes weigh too heavily.

    However, our plans do include a global expansion. We may achieve this through acquisitions and setting up new plants in other continents where we would replicate our Belgian factory model.

    On the one hand, our customers are hoping that we will supply our products on other continents. On the other hand, I myself have the ambition to give Procoplast a global presence within two years. Imagine, for instance, that tomorow we could transpose to another sector, including in the US and Asia, what we are currenty doing for the automotive industry.

    The more I travel, the more opportunities I see. It is a matter of duplication.”

    Procoplast have grown significantly. How will you keep growing in the future?

    Geoffroy Boonen: “The cars that roll off the line today contain more electronic components than ever before. This trend is set to continue at a rapid pace. Self-driving and electric vehicles will also account for the increasing demand for our components. All the electronics must be encased, cooled and protected. Our casings are sturdy, finished with great accuracy and with just as much detail. Not everyone can make that.

    We therefore believe in further growth.

    We promote ourselves actively by taking part in trade fairs, such as the International Suppliers Fair (IZB) where we are exhibiting with Agoria. Technical people get to meet us there. Since they did not search for a producer of plastic parts on Google, we have to stand out. So, we are presenting our parts like jewels in glass showcases, with elegance and beautiful lighting.”

    According to you, how can Belgium strengthen its position in automotive?

    Geoffroy Boonen: “Politicians like to quote us as an example that re-industrialization is possible in Belgium. And indeed, if we maximize automation, focus on products with high added value that are difficult to make, and choose to be a supplier, there are opportunities. Especially since Belgians are creative, courageous, hard working and have the right skills. For example, most of my people speak three languages: French, German and English. And with our Flemish suppliers, negotiations are easily done in German.

    But let’s not forget that it’s only by investing heavily in our plant that we got where we are today. This is a key element of our success story.”

    Back

  • JoachimCoens_CEO Port of Zeebrugge_cropped
    While mega car carriers can be seen leaving and entering the harbour behind the desk of Joachim Coens, Managing Director of the Zeebrugge Port Authority, he is presenting equally impressive growth figures. The Belgian coastal port is already the largest car shipping port in the world, and… intends to remain in this position. In 2015,

    Read more

    While mega car carriers can be seen leaving and entering the harbour behind the desk of Joachim Coens, Managing Director of the Zeebrugge Port Authority, he is presenting equally impressive growth figures. The Belgian coastal port is already the largest car shipping port in the world, and… intends to remain in this position.

    In 2015, over 2.4 million cars drove on and off the car carriers moored at the five piers of the 4 km long quay walls dedicated to handling car shipments. A record year. And yet, this record is already set to be beaten following a 21% growth in the first two months of this year.

    “With 2.42 million vehicles, we are the world’s biggest car transit harbour. Never has a port attained such figures,” enthuses Joachim Coens.

    How does the Managing Director of the Port of Zeebrugge Authority explain this success? How does Coens expect the Port of Zeebrugge and its 2,000 employees to grow in the future?

    Car transit is showing strong growth in the Port of Zeebrugge. Why is that so?

    Joachim Coens: “Indeed, we are experiencing a 20% growth in the number of cars. In addition to passenger cars, we are seeing an increase in high & heavy cargo traffic: tractors, vehicles manufactured by Case New Holland, harvesting equipment, yachts, etc.

    We owe this success to several factors. We have links to the four corners of the world through both deep sea and short sea services: USA, Canada, South Africa and Asia, and Europe.

    The fact that we are not an industrial port also plays a role. We are located on the coast in a fragile natural environment. Our air is clean, which car manufacturers consider to be an asset, since bodywork is sensitive to air quality.

    We have also built up a major specialty with regard to car handling, including the fitting of options and light repairs. And we have plenty of space in our inner port: 300 hectares of space to store and handle new vehicles.”

    I understand that the port plays more than a distribution role. You do more than drive vehicles on and off ships?

    Joachim Coens: “The cars that roll off the ships here are not yet fully ready for the end consumer. They are fitted with options in our automotive centres. For example, textile seats may be replaced with leather seats. Also we repair possible damages; we wax and dewax cars, paint them and prepare them for the end market. Toyota Motor Europe has its own dedicated terminal here, for instance.

    Having these jobs outsourced to us as a port allows us to anchor ourselves in the production chain. We create added value for the car manufacturers. We innovate in that area and keep broadening our service offering.

    Toyota was the first Japanese car manufacturer to seek those services in the 1980s. Their presence was a sign of trust. The other manufacturers have followed suit. For instance, Tata cars also come here from India. Not because they are sold in Europe. Rather because we fit them with options here, and ship them further to overseas markets.”

    Automotive is a very innovative sector. Does innovation also play a role in your growth?

    Joachim Coens: “To an outsider, our innovations may be less visible than those happening in the automotive industry, yet they are definitely there.

    We are moving towards becoming a smart port. Paperless today, with e-gates and smart technology capable of identifying who comes to unload or pick up which cargo when. The vehicles are processed through an electronic system. The mountains of paper documents and stamps have been replaced by electronic documents. Everything is track and trace, which saves our customers a huge amount of time.

    We are constantly working on improving the efficiency of processes, and we analyse trends. What will the self-driving car mean for our port, for example? How should we address this change, even though it won’t happen tomorrow?

    Then again, the advent of the electric car is something more tangible. Or the expected decline in the number of cars sold because more people will share their car, they are tired of being stuck in traffic, and are looking for alternative mobility.”

    Has employment grown together with the Port of Zeebrugge?

    Joachim Coens: “Our car business today employs 2,000 people. Our workforce 5 years ago was just 1,000 employees. We’ve managed to double it in a very short time. Each car on each ship has to be moved by one person. This creates quite a bit of work, together with the preparation of the vehicles for the end consumer, the fitting of options, washing, and so on.

    We recently hired 200 new blue-collar employees. They are currently attending their five-month training which instructs them on car handling processes.

    In total, we have a very diverse group of men and women, of varying ages working here. Technicians, workers, IT people, logistics people, shipping specialists and engineers. The recruitment of these people goes quite well actually.”

    The port is pre-eminently an international business. In which areas do you score better than foreign competitors such as Bremen and Rotterdam?

    Joachim Coens: “The Port of Bremen in Germany is the second car transit harbour, with 2.2 million vehicles. Rotterdam only handles 295,000 vehicles. Antwerp does much better than that: they ship 1.3 million cars a year, mainly thanks to their strong position in Africa.

    Every port is involved in automotive shipping one way or another. Manufacturers centralise their logistics to satisfy their own interests. Distance is a crucial factor in their decision. We are very well positioned in the automotive region comprising northern France, southern Germany, Belgium and the United Kingdom.  Among other reasons, Toyota has chosen us because we are close to their production plant in Valenciennes (F).

    Unfortunately, the number of manufacturing centres has declined in our country. But thanks to our strong position this has less impact nowadays. But we would not have been able to build this strong position in the Belgian automotive landscape as it is today.”

    Which assets should Belgium promote in automotive?

    Joachim Coens: “I believe that Belgium cannot afford to miss the boat when it comes to electric cars. For instance, I think we should attract the European Tesla factory here.

    And there are other possibilities. Mobility is key in a future where more people live in cities, in a country with congested roads, air pollution that must be reduced…

    I am thinking of starting up a technology centre around mobility, involving research, partnerships and pilot projects. This could strengthen our leading role in Europe. With a strong commitment to mobility and an improved tax regime, Belgium might be able to attract new headquarters. Why do shipping companies establish themselves in London for example? They couldn’t be farther from the sea!”

    In your port, the focus is also on sustainability. Is the Port of Zeebrugge aiming to become a Clean Port?

    Joachim Coens: “We have strongly evolved towards this goal, and today we are already a Clean Port since we are not an industrial port. We have clean air, practice sustainable soil management, have ships running on natural gas, and we are building a wind farm in our inner port. The Toyota Motor Europe Vehicle Logistics Center Zeebrugge and Wallenius-Wilhelmsen Logistics Zeebrugge are already there. We, like them, believe it is important to have cheaper and clean electricity.

    Such a Clean Port image is essential to attract more traffic from the food industry, for example. Each year, 300 million litres of orange juice are brought here in large tankers for processing into Tropicana fruit juices. The juice is packaged in Tetra Pack cartons in Zeebrugge for the UK and French markets. Importers of coffee and kiwi fruit also choose our clean air.”

    What are the prospects for your company according to you?

    Joachim Coens: “We can continue to grow our hub function. For example, a few thousand cars are transported from Asia to Zeebrugge. Once here there are redistributed and carried by boat to smaller ports. For instance, 100 cars are transported to Sweden, a few hundred to Portugal, etc. We combine other vehicle makes from other regions on the boat headed for Portugal. And why not; this allows us to ship a few containers that otherwise would not get into smaller ports by sea.

    Indeed, this presents an interesting opportunity. Not every port can receive the ever bigger seagoing vessels with their 19,000 containers. We have much smaller car carriers that can also transport other cargo.

    We enable this through the combined involvement of ship owners, terminal operators, manufacturers and ports. We, as a port, act as a platform.”

    How do you see the future of the Port of Zeebrugge, and its car traffic?

    Joachim Coens: “The current automotive transit growth is so fast that sometimes we are not able to keep up. But we have the location and space, experienced staff and major international ship owners such as NYK to make sure we continue to grow.

    In the short term, we expect to see the number of cars increase by a third, to 3.2 million vehicles. In the longer term we can evolve to 3.4 million vehicles, or one million more than today.

    Yet, it is difficult to predict the future. So many factors come into play: the Brexit, difficult relations with Russia, the Tsunami in Japan, to name but a few.

    The only thing we can do is offer quality and added value. Leverage our main assets, be innovative and prepare proactively for the car of the future. We have the great advantage of being able to expand within our current lands, in terms of yet to be developed surface area, and of height.”

    Which forward-looking decisions should you make today?

    Joachim Coens: “A number of important decisions have already been taken. For instance, we are building four wind turbines, and we are completing the dock in our inner port which adds 600 m of quay wall to reach a total of 4 km in that area. Multi-storied garages are being built for cars, which raises our storage capacity while making sure the parked vehicles are protected from the elements.

    One of our other major projects involves replacing the smaller Visart lock dating back to 1905 with a larger one. According to Flemish Minister for Mobility and Public Works Ben Weyts, it is still possible to break ground for this project during the current legislature. The work would start by 2019.

    Around our port infrastructure, works are already underway, such as the improved connections to the hinterland, by rail, road and water. The new A11 is already a first step in that direction. The locks to Bruges have been planned.”

    Back

  • Jean-Louis DAM
    Following the crisis, JTEKT Torsen Europe (based in Strépy-Bracquegnies) really took off. The company grew strongly in terms of personnel and production volume, leading to global market leadership in the production of slip differentials for four-wheel drive vehicles. All thanks in part to its crucial location in Belgium. Anyone who is into sports driving with

    Read more

    Following the crisis, JTEKT Torsen Europe (based in Strépy-Bracquegnies) really took off. The company grew strongly in terms of personnel and production volume, leading to global market leadership in the production of slip differentials for four-wheel drive vehicles. All thanks in part to its crucial location in Belgium.

    Anyone who is into sports driving with an Audi, Volkswagen and Jaguar, or who regularly drives their 4×4 over adventurous roads, has no doubt already experienced a lot of driving pleasure thanks to the slip differentials made by Belgian company Torsen. They improve the way a car handles and ensure driving enjoyment and safety.

    The company’s approach and innovative business model were recently awarded a Factory of the Future Award 2016, so it made perfect sense for BeAutomotive to race down to Strépy for an interview. “We’ve never had so many options”, says CEO Jean-Louis Dam in this interview.

    Not many people would be able to say what Torsen does – and yet you are responsible for the driving comfort of thousands of drivers.

    Jean-Louis Dam: “Yes, we provide comfort and safety. Our systems improve a car’s handling and ensure that the wheels maintain their grip on the road in the presence of black ice and water – in combination with ESP and ABS.

    Slip differentials distribute the engine’s power separately to the wheels: front and back, left and right.

    Our differentials are built into the premium cars made by the Volkswagen Group. We’ve been working for Audi for 25 years. Around 80% of our revenue comes from the Audi A4, A5, A6, A7 and A8, the Q5 and Q7, and the Volkswagen Touareg and Amarok pickup. You can also find our differentials in front and back on the Land Rover and other Range Rover 4x4s.

    We’re also now doing development work for other customers, for example for the sport version of the Peugeot 308, 208 and RCZ-R. That’s a small car with a powerful, sporty engine. It has to have great handling.”

    Torsen is part of Japan’s JTEKT Corporation. What is your position there?

    Jean-Louis Dam: “Within our group, we are small, with 45,000 employees worldwide. In Europe, we are the only ones who make JTEKT’s drive line products. We don’t make them separately from our customers. We do work on the chassis, suspension and steering of the cars that include our component.

    We aim to define, develop and produce the product for Europe as a whole. For the United States and Japan we do the gears. We develop and produce the case and housing here.

    We’ve developed a technical edge within the Group. That’s why the parent company in Japan is aksing us to continue working on devlopment and is giving us the opportunity to invest. We are a technical centre for multiple technologies, in addition to our function as a plant.”

    How much is JTEKT investing in Torsen in Belgium?

    Jean-Louis Dam: “In the last six years, we’ve invested an average of €2.5 to 3 million per year, on revenues of €41 million. This year we are investing €1.2 million in R&D.

    This means the prospects are good, although we must always remain cautious since we do not know how the market will evolve.”

    You have a great combination of R&D, production, test infrastructure, etc. on a single site. Is this combination crucial for ensuring you are prepared for the future?

    Jean-Louis Dam: “For us, this combination of technical sales, R&D processes and production is necessary. It is one of the reasons for our current success. These three elements are very important for being able to offer agile solutions.

    Fortunately, we’ve been able to retain this variety of departments in Belgium. Because during the crisis of 2008-2009 I had to convince the group to leave R&D here. That wasn’t easy.

    Just leaving production here would not be profitable. It has already been amost fully automated.”

    JTEKT Torsen Europe won a Factory of the Future Award 2016. What does this mean for you?

    Jean-Louis Dam: “This Factory of the Future Award is important for Torsen. It brings us into contact with businesses from other environments that have business models similar to ours. Whether they make furniture, organic bread or diapers, we share our strategic vision, knowledge of our customers, the approach we take and the services we deliver.

    These kinds of contacts confirm the decisions I’ve made – and enhance our external profile as a company that works well. This helps when recruiting people and when seeking out new partners. For instance, I gave a speech at the University of Leuven and the response was: ‘Look, it’s possible there too!’.”

    What can we expect of Torsen in the short and long terms?

    Jean-Louis Dam: “Over the last four years we’ve doubled our volume, and nearly doubled our number of employees.

    We are continuing along this path, which involves securing our incumbent market and continually developing new solutions. Accordingly, our biggest job is developing differentials for front wheels and electric and hybrid cars. In electric cars there is a major need for transmissions.

    Some developments are nearly ready. While we’re developing others in the medium and long term.

    Our core business is gears. Here, there are other things we could improve – for instance the materials and technology used. We are constantly trying to cut weight by using new materials and structures. We’ve got it down to 3.5 kg. Ten years ago, our products weighed 8 kg; two years ago they weighed 4 kg.

    We’ve apparently run up against the limits of what we can do with metal and steel. But that’s not a problem. Over the last 20 years I’ve worked here, we’ve never had so much choice in terms of technologies and materials. The opportunities are enormous.”

    Carmakers are also coming to Torsen for eco-design and eco-production. What does eco-design mean?

    Jean-Louis Dam: “We often wonder how we can make products and services with as little equipment, people and energy as possible. That’s how you come up with something competitive you can offer customers.

    Our eco-designs are useful here. Firstly, we are now required to comply with imposed standards. Secondly, our customers are looking for ever lighter and more environmentally friendly solutions. We offer solutions, then we guarante better services for them.

    Overall, our energy consumption dropped 52% between 2005 and 2014. By 2020, our target is a 57% reduction. The weight of our products is down 50%.”

    Your production process is thoroughly automated, yet you are employing more people today. How do you do that?

    Jean-Louis Dam: “Three and a half years ago there were no robots in the production hall. Today, there are no lines without robots. Around 40 robots in all. The number of employees is also up, to around 200. And may even grow further to 250 in the short term due to investments in development and new products.

    After the crisis there were only around a hundred people working here. In other words, automation supports our people; it doesn’t replace them. Our people retain power and control over what are good and bad products, what is a good or bad process. They are the ones who improve the programmes for our machines. That is something a robot cannot do itself.

    We equip people so they can function properly. Good software, Excel skills and ERP packages. Otherwise, they keep creating paper.

    Our mantra is not ‘digital’ just for the sake of it. Instead, we focus on solutions. We use digital and robots to implement the solutions we design.”

    How do you see the 180 people on the payroll growing and developing?

    Jean-Louis Dam: “It is a challenge to find personnel and partners who can and want to work with us, and who actively monitor this development and contribute to it. Technology is no longer limited. The resources are available. And the materials evolve so quickly.

    We leverage the power of people’s creativity and adaptability.

    We tell our personnel working here that we are doing everything we can to give them work. We point out that we don’t necessarily know at this time what they’ll be doing five years from now, but that we will always train them to do it.

    These days, everything moves so much faster. We do not know which lines and types of products we’ll be making two or three years from now.”

    How do you look for talent for further developing Torsen? Is such talent easy to find?

    Jean-Louis Dam: “No, finding the right people is not easy. It’s still best to find someone with a good degree, such as civil engineering or a technical skill. But the soft skills are often missing – and they are needed to be able to work in a very agile manner.

    Important soft skills are being able to collaborate, reaching consensus and thinking, suggesting agile solutions to customers, and understanding that we are providing our customers with a service, not products. Being able to listen to what the customer says is also critical – because the moment we improve the customer’s business, we’ve won.”

    You are investing heavily. Is your location in Belgium an advantage?

    Jean-Louis Dam: “Honestly? It’s always hard to motivate a group to do something in Belgium.

    We do have the advantage that all major carmakers focus on the domain we are active in. BMW, Audi, Volkswagen are all trying to constantly improve how their cars handle. As a technical specialist, we can help with this.

    The second advantage is that automotive is very important to JTEKT. We are the specialist close to European carmakers. The majority of our 30 to 40 subcontractors are located within a radius of 150 km of our company. We work together with all Belgian universities. Very early on we try to establish relationships with good students via internships and theses.

    The third advantage is that Belgium is still a favourable location, despite all of the problems. Our people are very agile and very open since Belgium is small. We’re used to understanding other nationalities, such as the Germans, French, English and even Lithuanians. As a result, we’re the only site in our group that can easily confer with Japan, Europe and the United States.

    It is very important to speak the customer’s language. We adapt culturally. We are also strong scientifically. Our universities, schools and research centres are very competent.”

    Back

  • iview stefan
    When Stefan Louis sold his company Trineuron, a Belgian specialist in lithium-ion batteries, it ended up becoming part of the ambitious Leclanché group. The Swiss group now plans to double their turnover annually. “Electric transport and the stationary energy storage of renewable sources have enormous growth potential.” While there has been negative press about the

    Read more

    When Stefan Louis sold his company Trineuron, a Belgian specialist in lithium-ion batteries, it ended up becoming part of the ambitious Leclanché group. The Swiss group now plans to double their turnover annually. “Electric transport and the stationary energy storage of renewable sources have enormous growth potential.”

    While there has been negative press about the Philips site in Turnhout, in the past, the news is increasingly positive nowadays. The gas lamp factory is reinventing itself to become the most productive square kilometre in the country. With Open Manufacturing Campus (OMC), promising start-ups can appeal to the infrastructure and people of Philips.

    Leclanché is one of these promising businesses on the rise. BeAutomotive interviewed Managing Director Stefan Louis about its automotive activities.

    You sold Trineuron to Leclanché less than a year ago. Why?

    Stefan Louis: “I was looking for an investor for Trineuron, a company I founded in 2010. The department of my battery specialist Emrol of Malle, specialises in batteries and chargers for Automated Guided Vehicles (AGVs): self-driving forklifts for warehouses, with many opportunities for other electric vehicles, such as city buses.

    The disadvantage is that the development of electric public transport and the smart city are slow, too slow for a company with people on the payroll. This is why I also started looking for investors, which I found at Leclanché, which is growing steadily through internal research, acquisitions and partnerships.

    In exchange for Trineuron I got 410,000 shares of Leclanché (with a current value of approximately €3 per share).”

    How much interest in automotive is there for Leclanché?

    Stefan Louis: “Automotive is one of our four markets, besides professional transport, energy storage and customisation of batteries for portable applications.

    We’re currently working on vertical integration to manage the entire process. From raw materials, design and production of lithium-ion cells, putting them in modules with suitable electronics, to the installation and follow-up at clients’ places. Two years ago we only handled the raw materials and cells, but now we also take care of components such as powertrains and engines through partnerships.

    This is not an automotive example, but it does say something about projects we’re working on. Graciosa Island in the Azores is completely cut off from an energy supply. In the past, a boat brought oil every few weeks so the 4,500 people on this volcanic island could generate electricity. Today they have solar panel installations, windmills and a large battery. The renewable energy production has increased from 15% to 65%. The boat now only has to supply oil every few months, saving the island €2 million annually.”

    Does your Belgian department play an important role in the group?

    Stefan Louis: “The group’s application development is concentrated in Turnhout. As the Belgian department we are responsible for the systems R&D, which means developing everything in addition to battery cells: electronics, software, casing and modules. We provide customised engineering for external clients.

    We introduced AGVs and related charging systems to the group. For example, transport specialist 2XL has a large automated warehouse in Zeebrugge. The special batteries of their fully automatic material handling vehicles are charged in less than eight minutes. This means that the vehicles of Motum in Mechelen can be used extremely cost-effectively, as they are operational 23 out of 24 hours a day. As well, the new refrigerated warehouse of Delhaize supermarkets uses 34 vehicles with cold-resistant batteries.”

    Three electric buses ride with your batteries in Bruges. How is the pilot project going?

    Stefan Louis: “Yes, we have taken part in the electric vehicles pilot project on the EVTecLab platform in which €4.5 million was invested. We provided the batteries and the integration with conductive and inductive chargers for three electric buses that Van Hool and Bombardier supplied to De Lijn. At night, they are charged through specially secured charging points. During the day, the buses pass over an inductive charging system at the depot, enabling them to drive non-stop with 15-minute charges.

    We were recently told that the project is going very well at a round-up meeting at the IWT. There are no complaints. No news is good news.”

    Is there a possibility of more electric transport?

    Stefan Louis: “We will soon notice a shift towards electric buses. De Lijn is now mainly investing in hybrid buses, which will ride increasingly longer and more on electricity. We’re the right partner for this. Leclanché has the links and experience with city buses; it’s no longer a technological challenge for us.

    The great learning curve is now with the bus operators because there is a big difference between buying and using diesel buses. You can let them ride everywhere, all together and on various routes. They only need to be filled up at the end of the day.

    However, it’s different for electric buses. They have to be purchased and produced for a specific bus line. An express service will require a completely different battery than a city bus. A route with hills and bridges is different than a flat bus service. Finally, it’s difficult to include a charging point of 300 to 500 kWh in the road.

    A shift in budgets also has to be taken into account. The purchasing department currently buys a classic bus for €250,000, and puts aside €250,000 for use, for a decade. To buy an electric bus you need €400,000, but only €50,000 of power needed for the next decade. A difficult exercise, all the more because the operational department currently requires its budget to let existing buses ride.”

    How do you help clients with the new challenges of switching to electric mobility?

    Stefan Louis: “We take a good look at how users deal with products and services. What are the small advantages clients are looking for? What are the pitfalls they’re experiencing? How can we solve them? Then we help them find solutions.

    This is how we make our knowledge available to clients, such as the best way to charge, which has a major effect on lifespan. For example, did you know that all batteries wear out prematurely because of incorrect use? Or do you know the best way to recharge a tablet? It would be handy if a device informed you of this.

    Our own cloud solution compiles data of the batteries, analyses, draws up reports and provides advice on the most efficient asset management method.

    This asset management is currently curbing the sale of batteries. Again, De Lijn is a good example: in the past, a buyer of the De Lijn would order 300 buses annually following the same procedure as the previous year. If they chose electric transport, they would need to think about each bus separately. If we succeed in removing these obstacles, sales should follow automatically.”

    Youre expecting to double your turnover over the next two years. How realistic is that?

    Stefan Louis: “The European market for city buses is slowly but surely on the rise. At the same time, things are moving fast in China, where they’re buying thousands of electric buses. As an SME we would not be able to tap into this market, but we can with Leclanché. We’re already active there and we will not ignore this market.

    The energy storage market will also grow, especially because I feel that people finally understand that we need to switch to renewable energy. This cannot be done without storing surplus energy for periods when less energy is generated. Batteries are immediately available and quickly go to maximum power and back. Thanks to such advantages this market will grow tremendously.

    We’re also seeing growth in the turnover of Leclanché, plus 69% up to CHF 18.2 million in 2015. We’re realistically heading for twice the turnover in 2016, aiming for a production volume of 100 MWh by the end of the year. When we double our turnover again in 2017, we’ll have a profitable business.”

    Are you also planning to hire more people?

    Stefan Louis: “Thirteen people work here: experts in electronics, software, quality and project management. We’re still looking for two extra people. At the end of 2016 we want to have five extra employees to start production of batteries for self-driving forklifts. The goal is to fully produce 1,000 batteries annually. They need to be produced somewhere, so why not in Belgium, at the Philips Open Manufacturing Campus (OMC)?

    Here in Turnhout we have the best infrastructure and knowledge available. If we need a production engineer, then I can cross the street and walk into Philips. We even took on an employee from Philips with specific production knowledge.

    Labour costs are reasonable here is as well. We are quite competitive as compared to Switzerland, where the head office of Leclanché is located. Of course, it’s difficult to be more expensive than the Swiss.”

    Batteries have become a competitive market. How does Leclanché distinguish itself?

    Stefan Louis: “Leclanché employs a total of 160 people and is growing fast. Upon its foundation in 1909, it was the inventor of the primary battery. Since 2006 it fully switched to lithium-ion. In 2012 the company opened its first production line. We are now completely restarting with a new strategy: vertical integration.

    Our competitors are either cell manufacturers or integrators who buy cells and make batteries. But we do everything, even more so because the electronics department needs to understand cells in their entirety for efficient operation.”

    What role can Belgium play in automotive?

    Stefan Louis: “A country like Belgium cannot excel at everything. The government understands this and approaches this the right way. Other countries are surprised by the advantages created here in R&D, among others because of the advance levy discount for research assistants. I managed to clarify this during my presentation for the group, as it’s an important reason for establishing engineering here.

    In addition, Belgium invests quite a lot in the structure of universities, research institutes and companies, and we’re reaping the benefits of this. For example, we cooperate closely with the VUB and other universities, with Flanders Make and Agoria. Their structures work.”

    Back

  • iview
    Just like James Dyson spent years tinkering in his garden shed to come up with the bagless vacuum cleaner, Filip De Mazière independently developed a revolutionary transmission system. While Dyson conquered the world, the Belgian start-up of Filip De Mazière and his wife Caroline De Dijcker is now trying to make a commercial breakthrough. The

    Read more

    Just like James Dyson spent years tinkering in his garden shed to come up with the bagless vacuum cleaner, Filip De Mazière independently developed a revolutionary transmission system. While Dyson conquered the world, the Belgian start-up of Filip De Mazière and his wife Caroline De Dijcker is now trying to make a commercial breakthrough.

    The goal of Belgian start-up MAZARO is anything but modest: it aims to bring to market a transmission that is better than any other transmission. Automotive companies have used the term “revolutionary” in their reaction. But who will take the first step to ensure that this transmission actually finds its way into buses, trucks and cars?

    An interview in the MAZARO home office in Destelbergen.

    You are promising 20% fuel savings with this innovative transmission. Isn’t that too ambitious?

    Filip De Mazière: “In automotive, a 3 to 4% improvement in fuel consumption and CO2 emissions is heralded as a big improvement. We are talking about 20% fuel savings and a significant reduction in CO2 emissions. All the tests on the test rig prove it… but most of the industry has yet to be convinced.”

    Caroline De Dijcker: “With our transmission, De Lijn public transport company would save 16 million euro annually on its whole bus fleet. Or 7,400 litres of fuel and 20 tonnes of CO2 less per year per bus! Our version fitted with a flywheel even leads to a 56% saving.

    The response we often get? “How come one single person was able to invent such a thing?” Yet, it is possible. You don’t need a whole team to come up with a breakthrough idea. Moreover, no company instructs someone to sit at their desk for 5 years to think about an innovation with the understanding that it won’t be a catastrophe either if they can’t come up with anything. But, that’s what Filip was able to do in his free time.”

    How is your transmission different from the current, classic and CVT transmissions?

    Filip De Mazière: “A transmission ensures that the engine’s speed is converted into the variable speed required by the wheels. The traditional transmissions work in steps, with a noticeable transition between gears.

    Fuel consumption is currently reduced by increasing the number of gears, reaching 9 in some cars. But the more gears you have, the less efficient your system because the energy flow (traction) is interrupted every time you shift. The real problem is not solved.

    Our transmission has no clutch or torque converter, no gears, no belt like CVTs and no piston rings. In our alternative, the traction components roll over each other in a mathematically perfect way. Shifting between high and low speeds, forward and reverse, and stop is done without spinning components. Meanwhile, the engine continues to run at its most favourable speed.”

    Caroline De Dijcker: “Another difference: in an automatic transmission, a pump provides the hydraulic power to switch gears. This requires a lot of power, up to a couple 1,000 watts. By contrast, our transmission consumes just 75 watts.”

    Filip De Mazière: “We patented the principle of torque transfer with planetary gears and without conflicting forces.”

    As husband and wife, you are now working on the MAZARO start-up and employing one person. How did you grow?

    Filip De Mazière: “I worked for 25 years as a transmission systems development engineer, including for Dana in Bruges. When at the German Hörbiger (now Tremec), as Chief Design Engineer I designed the double clutch transmission (DCT) for Ferrari’s California and Italia 458 and for McLaren. I got my idea for a completely different transmission principle from realising that car engines were still not running optimally. I felt there had to be a more efficient way to transfer to the wheels the energy developed by the engine. A continuously variable transmission, without the disadvantages of current CVTs, should work more efficiently.

    In my spare time between 1998 and 2008, I worked on my idea, definitely dedicating a total of 4.5 years to it.”

    Caroline De Dijcker: “And when test confirmed once more that it worked, I had every confidence in it. I believed it was worth trying. We have been working fullt-time on setting up MAZARO for three years now. Filip takes care of technology and financial matters. I do marketing, look for customers, partners, shareholders, and manage the administrative aspects. Together, we define the strategy.”

    When will you be able to bring your transmission to market?

    Caroline De Dijcker: “New transmissions are always optimisations of previous models. It often takes six to seven years to develop such an upgrade. We started from a blank sheet, which is an even bigger step until the transmission is really in production.”

    Filip De Mazière: “We have been employing a civil engineer for six months. Now that our test model has exceeded expectations, we are working on a practical project: we want to integrate our transmission in a light commercial vehicle, a 3.5 tonne Nissan. Our first demo will be driving around in the autumn of 2016.”

    Launching this as a small start-up does not seem like an easy task. Why didn’t you enter a partnership with a bigger company?

    Filip De Mazière: “When I presented the idea to the management of my former employer, there was little enthusiasm. They had other ambitions. Other players to whom we also submitted the idea were not interested either. They fear that this innovation will cannibalize their other products.

    The automotive industry which we approached initially is not the ideal customer either as it is very conservative and very prudent. It won’t integrate new technologies that easily.”

    Caroline De Dijcker: “Furthermore, the volumes of passenger cars are very large, which is not the ideal way to introduce breakthrough innovations. That’s why we decided to look for partners in smaller niches, with larger vehicles such as buses, tractors, trucks, rubbish trucks, and so on. When it comes to purchasing or production, the focus is on fuel consumption and costs. And we bring down both. These vehicles drive slowly and have to make frequent stops, which puts great emphasis on fuel consumption savings.”

    Filip De Mazière: “Our goal remains to work with a Belgian or foreign manufacturing company to make sure we can share resources and people. But it does not have to be an automotive company.”

    Which partners are actually investing?

    Caroline De Dijcker: “We are currently negotiating with a bus manufacturer who was won over by our transmission within 30 seconds of running the tests. “I have seen enough,” he said enthusiastically. We want to set up the demo project with him.”

    Filip De Mazière: “Other important partners include Ghent University which built our test bench. IWT which invested half a million euro in our early years and for which we drew up a solid plan. What is our goal? How do we propose to achieve it? Within which timeframe? And which resources we do need to do that? We proceeded according to this guiding principle… and we are expecting the first profit in 2019.

    In addition, a private investor joined our venture as a shareholder in 2010. He has an industrial background, and patience, quite an important quality. So far, a total of 2 million euro has been invested in the start-up by this investor, IWT and ourselves.”

    It is not easy to find partners?

    Filip De Mazière: ”Many potential customers want to see our transmission running in a car or truck. Only then will they make the leap.

    Now, I must admit that it hurts a little to hear that tens of millions of euro are being invested in the search for solutions that only make it possible to increase the fuel efficiency of vehicles by a few percentage points. This when we can offer them a real solution which achieves about 20% fuel savings. What’s more, with 1 or 2 million euro, we should be able to implement our planned projects. But what is important today is that we are asking companies if they want to contribute to the development of the project, by funding it in exchange for a privilege when the first products are built.”

    Your first small truck will be on the road in the autumn of 2016. Where do you see yourselves in two years?

    Filip De Mazière: “Within two years we will have two products in demo: this one for the small truck and another for buses. In addition, we have to develop further an actual order for a customer. The biggest technical challenges are behind us. This also means the biggest risk is also behind us. It now is a matter of building it into commercial vehicles.”

    Back

  • I-view
    “Wow, I did not know that these high-tech shock absorbers were developed and made in Belgium.” Kris Peeters expressed his surprise during a visit of Tenneco at the time that he was Flemish Minister-President. And then Vice-President Sandro Paparelli managed to strengthen the position of the company in Belgium even more so. With a workforce

    Read more

    “Wow, I did not know that these high-tech shock absorbers were developed and made in Belgium.” Kris Peeters expressed his surprise during a visit of Tenneco at the time that he was Flemish Minister-President. And then Vice-President Sandro Paparelli managed to strengthen the position of the company in Belgium even more so.

    With a workforce of 1,100 people, Tenneco is currently one of the biggest employers in Limburg. The company develops and produces shock absorbers for virtually all car makes. After restructuring, Tenneco, which is part of a publicly listed US group, has reinforced its position in Belgium once again. “We assemble more and more complete valve systems for our sister companies in Poland and the Czech Republic,” says Sandro Paparelli who is a native of Liege with Italian roots. “Part of the production is even coming back from the Czech Republic to Sint-Truiden.”

    Reason enough to interview Sandro Paparelli (M. Sc.), Vice-President & General Manager for Europe Ride Control, for BeAutomotive.

    Tenneco Sint-Truiden is the group’s largest European plant, linked to the Research and Development department for Ride Control Products and Systems. How did it get this strong position?

    Sandro Paparelli: “Our high-tech products respond to the demand in European automotive manufacturing. American cars are larger, more comfortable and drive at a strictly limited speed. By contrast, German cars were allowed to race along the roads with ordinary shock absorbers and no speed limit. They therefore required high-tech and more sophisticated dampers to prevent the driver from completely losing control of the vehicle. When encountering an uneven surface, the car would keep bouncing here and there, except with shock absorbers which convert energy into heat. Such technology allows them to absorb all the bumps in the road. The more control you want, the more sophisticated the shock absorber should be.

    Today, we develop and manufacture shock absorbers for small cars to luxury and sports cars like McLaren and Jaguar. In Europe, Tenneco has a total of 10 sites. Here in Sint-Truiden, we produce 30,000 shock absorbers per day, with focus on passenger vehicles and trucks.

    Things are picking up after a difficult period. For instance, 2015 was a record year for the Tenneco Group which produces suspension systems and exhaust systems. In 2016, Tenneco is expecting a robust sales growth. This growth may accelerate in 2017 and 2018 when the new stricter emission standards are introduced in North America and Europe.”

    Sports car manufacturer McLaren chose Tenneco as its exclusive supplier of shock absorbers. What does it say about your expertise?

    Sandro Paparelli: “Indeed, the car manufacturer McLaren only wants our technology for its luxury sports cars. They now have their own line in our factory. High-tech, only for them. And the shocks work great, as I discovered first hand when invited to drive in one of their cars on a race track. I am not used to driving so fast, and my face turned the colour of my white shirt; it was so exciting. And meanwhile the pilot was saying how fantastically the handling of the car was. But it was a comfortable, high performance drive and always safe.

    What is important is not only that we develop state-of-the-art technology for them, but that it is also our own technology which gradually trickles to other shocks. You should know that all models are based on a scalable architecture. For instance, a shock absorber can be upscaled or downscaled according to the car manufacturer’s wishes. Passive or active, without valve, with one or two valves, with or without accumulator, etc.”

    What is your most famous product and your latest innovation?

    Sandro Paparelli: “We are best known for the Monroe Intelligent Suspension (MIS). Even though Monroe is our 100-year old brand, it is very much alive. We recently reformulated the MIS family. 90% of all new products are developed here in Belgium. Wherever our US shareholder produces a new product, we developed it, as the heart of the Tenneco R&D has been established here in Sint-Truiden for 25 years already.

    We also sell a lot of specialised components to our sister companies in Europe and worldwide. 70 to 80% of these components are exported. For example, the daily output of 300,000 small metal parts (discs, sintered components, pistons, etc.) which will be increased to 400,000. Sint-Truiden is extremely important for the group because of that. We developed the competence and sintered components. Incidentally, we are the only shock absorber manufacturer to develop and produce these components in house. The same goes for the valves. In total there are more than 50 different components in one shock absorber. It is becoming more and more complex.”

    We’ve noticed that you have brought back part of the production to Belgium. How did you do that?

    Sandro Paparelli: “Three things have helped us in this respect: the strong link with R&D; extensive automation in our Belgium plant; and our evolution to produce complex valve systems rather than individual components.

    Earlier, production which used to require too many manual operations was relocated elsewhere. More and more high volume production is now coming back to the fully automated line in Sint-Truiden.

    Furthermore, it is certainly remarkable that we send far fewer separate components to other plants in the group. We first assemble these parts into complete systems that they can mount on a conventional shock absorber in the Czech Republic and Poland, for example.

    This is because shock absorber systems are becoming more complex. They can be compared to a Swiss watch, but at a low cost.

    Is your growth accompanied by investments?

    Sandro Paparelli: We invested 70 million euro in the last 10 years, with a record investment of 12 million euro in 2015. We are now determining that I should be able and would be willing to invest more. Unfortunately, this is only possible if the government also contributes capital more generously.”

    Does the government support companies like Tenneco sufficiently?

    Sandro Paparelli: “Good products alone are not enough. You also need the support of your government. This may include providing good technical schools where competent engineers and professionals get qualifications.

    The same applies to grants and aid. If the government gave us more money, I would of course be able to invest more here. It’s that simple. Take our Spanish operation where we have invested thoroughly because the government contributed to 40% of the costs.

    The government can therefore do more. Yet, it is up to us to find part of the solution.

    During the visit of the then Minister-President of Flanders, I found out that we did not communicate enough about our business. The government does not know us sufficiently as a result, and it isn’t aware of our needs and problems either.”

    The same applies to the general public which hardly knows about your shock absorbers. Where can we find your high tech?

    Sandro Paparelli: “Even though our Monroe brand is well known among car enthusiasts and car connoisseurs, few actually know who manufactured the shock absorbers in their car. A shame because one in four shock absorbers in every car on the road was made by Tenneco. Customers such as Volkswagen, Audi, Ford, Renault/Nissan, Daimler, Jaguar, McLaren,… and another few truck makes, such as Volvo, Scania, Renault, and so on.

    Our range includes passive and active shock absorbers. In passive ride control, the damper absorbs the shock of a bumpy road pavement as much as possible. In active ride control, the shock absorber prepares itself proactively for a bump, which makes handling uneveness more efficient. This is growing. Increasingly, Tenneco shock absorbers feature a wire, which enables communication between sensors that read the road and the shock absorber that matches the reading with its response.”

    There are 1,100 people working at Tenneco in Belgium, and 29,000 worldwide. Do you find people easily?

    Sandro Paparelli: “Today 1,100 people are working here in Sint-Truiden work, including 120 in R&D. This number of researchers is growing proportionally with our activity. This year, for instance, we are planning to recruit 30 engineers in Europe, 10 of whom for Sint-Truiden. This is a lot for us.

    10 to 15 years ago, Belgium played a major role in the automotive industry. We were number one in the number of cars produced per capita. Our country later lost its position, which has made it difficult to find automotive engineers. All large technical products are no longer produced in Europe, except for a couple of car makes and aircraft. On average, filling in a job takes 4 to 6 months.

    10 years ago we were employing pretty much only Belgians. Now we have to look further and further afield beyond Belgium’s borders. We look for the right people in Spain, England, the Netherlands, Poland, Germany, France, Russia, Iran, Lebanon, Italy, Thailand, India, China, Mexico, etc. This also means that we now have more than 14 nationalities on board in Sint Truiden, making us a global company.

    We invest a lot in our people. We want to make sure they are satisfied and believe they are the most important assets of our company. We invest in training courses for all departments, with the aim of working in a more agile and leaner way. These efforts are never enough.

    We’d rather cut the marketing budgets than take from our people.”

    How do you see the future of Tenneco in Belgium?

    Sandro Paparelli: “Promising. 90% of new and complex products are developed here. We then use Sint-Truiden as a launch plant, and in many cases we also do more for the real production. Here, our production is close to R&D, which is ideal when it comes to the complex launch of new products. Their production has to be done in perfectly clean rooms, in a totally encapsulated production line under pressure to make sure dust cannot penetrate. The tiniest dust particle can jam the electronics in the shock aborbers.

    We address the disadvantages of higher labour costs, taxes and energy costs through this type of innovation and automation.

    Our future is also connected to complex and expensive ride control systems that we will also need in order to work together with the developers of the self-driving car. The suspension system of this new car must react extremely fast and with great sensitivity to what the sensors and cameras perceive on the road surface. This should enable us, among other things, to read a newspaper without getting sick in the car, all of that in a safe environment. Today, we are still five years away from the production of these shock absorbers, which we are calling Acocar. We started on their development five years ago.”

     

    Back

  • Achiel Verheyen PSS TR_WR_PSS-2183
    Do you have a famous brand of music system in your car? Is the B&W Bowers & Wilkins logo adorning your speakers? Chances are you bought the name and image of a known speaker brand, even though, behind the scenes, Dendermonde-based PSS designed and produced the top-of-the-range loudspeaker. No less than a third of the

    Read more

    Do you have a famous brand of music system in your car? Is the B&W Bowers & Wilkins logo adorning your speakers? Chances are you bought the name and image of a known speaker brand, even though, behind the scenes, Dendermonde-based PSS designed and produced the top-of-the-range loudspeaker. No less than a third of the cars on our roads are fitted with loudspeakers from Dendermonde.

    The Belgian PSS, short for Premium Sound Solutions, supplies speakers to almost all major car manufacturers, sometimes under a premium brand name for premium makes: BMW, Citroën, Jaguar, Land Rover, to name but a few.

    And it gets even better. The audio specialist from Dendermonde is planning on even doubling its turnover by 2025.

    “500 million euro is an achievable goal thanks to our long-term relations in automotive, growth ambitions and acquisitions, as well as our top quality design and reliable production,” CEO of PSS Achiel Verheyen told BeAutomotive.

    PSS has evolved from an activity divested by Philips to a preferred a supplier for the major car manufacturers. Why this reversal?

    Achiel Verheyen: “We have a very unusual history: from a child divested by Philips to an equity holder who wishes to guide the child and let it grow up to become a child of the future. We really felt this evolution over the past two years, under the Dutch private equity group Value Enhancement Partners.

    They share our vision to not just make products. Instead, we aim to become a long-term partner of choice for customers who want the right quality with the right performance. Speakers remain an important component, but we are putting more focus on the sound solution, which is a much broader concept than speakers.

    This means that today we think more in terms of solutions, such as anti-noise systems to insulate from the disturbing noise and vibrations penetrating the vehicle, and external speakers to make electric cars noisier than their almost nil initial noise output. As regards music, we don’t listen solely to CDs or the radio. No, mobile devices have to connect seamlessly. The central unit should be able to do much more than play music.”

    Where is PSS today?

    Achiel Verheyen: “Once upon a time, PSS stood for Philips Speaker Systems. Today it is Premium Sound Solutions. This means that we are now a company developing and manufacturing speakers, tuners with built-in navigation systems and audio solutions. In our sites in Dendermonde, Leuven, China, Malaysia, Mexico, Hungary, Detroit (USA), etc. we employ 1,000 people directly and a total of 3,000 people if we include our industrial partners.

    60 million speakers come out of our production lines each year, and our turnover reached 257 million euro in 2015. About 80% of our production goes to automotive customers. We expect to produce more than 100 million units per year by 2020. And let’s not forget that we now offer much more than speakers: real sound solutions, radios, amplifiers with built-in navigation through our recent acquisition of the Blaupunkt plant in Malaysia, and speakers connected to the exhaust to strengthen the engine noise.”

    Is doubling the turnover in 5 years feasible?

    Achiel Verheyen: “In 2005, our turnover was no more than 100 million euro. And yet our current sales goal is attainable if we look at what we have achieved in the past 15 months. We will add on a number of platforms in order to make sure we can maintain a certain turnover over a number of years. Indeed, that is the advantage of our automotive activity. It is not easy to win a new contract with a car manufacturer: they turn your whole business inside out, want to know everything and keep the price down. But once you have the contract and deliver quality products without any mistakes or problems, it keeps being renewed. These car makes have no reason to change suppliers; on the contrary, switching suppliers is a costly business for them.

    Then we can respond to the trend for more and more speakers in one car. 20 years ago, a car had 2 speakers, or 4 in the best case scenario. Today, 4 or 6 speakers are the basics. A car with a decent audio system is fitted with 12 to 14 speakers. And thanks to our focus on top hi-fi systems, we supply cars with 20 speakers, which is equivalent to 6,000 euro in sound systems.

    Through our excellent relationships with luxury makes such as Jaguar and Land Rover, we are also riding on the crest of their growing success. 10 years ago you hardly saw those cars on the roads. Since the investments by Tata Motors, these brands have become very successful.”

    PSS is spread widely internationally. Why this need to be everywhere?

    Achiel Verheyen: “It is no coincidence that we operate in 8 countries. We want to offer our solutions worldwide to make sure we are considered by the GMs of this world as a global player who is wherever they are.

    The automotive industry is hugely globalized. On all the continents, car manufacturing plants want to work with similar platforms, and the same suppliers. For instance, we are currently considering whether we should start operations in Brazil. It seemed to be going well there, but the country is now a question mark for us.

    My experience abroad is essential in this expansion. I would not be sitting in this chair if I hadn’t spent 10 years working abroad, including in Silicon Valley. I have gained experience in different cultures and can easily maintain good relationships with high level customers.”

    R&D, too, is spread between Belgium and Asia. How are the fields of research divided?

    Achiel Verheyen: “In Dendermonde 35 people develop only premium speakers for Western European car brands. Leuven is working on electronic hardware and software, the architecture of an amplifier. These developments are what allows us to evolve from a loudspeaker manufacturer to a sound solutions company. There are now 35 people. Depending on the deals we win, this team might be increased by 10 men/women in the coming 2 years.

    In China, we have 35 people focusing on speakers for mainstream cars and consumers. The plant in Malaysia which we took over from Blaupunkt specialises in head units for audio and navigation. It employs 45 researchers.

    In addition, we invest in new production methods that are much more efficient. In Dendermonde, for intance, the plant is almost fully automatized. Our plants in China and Mexico which are still based on traditional production processes are now being converted to be more efficient. There, too, we need staff with an ever higher level of skillset for this to happen.”

    It is remarkable that all your products are custom designed and manufactured. What is the development process for such products?

    Achiel Verheyen: “Many of our engineers work with the customer’s development team and act as the interface between us and the customer. That’s because we don’t just make speakers that any car manufacturer can fit in its models. On the contrary, oftentimes barely any thought goes into the speakers in the design of a car. Then, we are shown in which cavities we have to build in the tweeters and woofers, and that’s the beginning of our challenge. We produce the most striking shapes of sound boxes as a result. In this respect, every car is different. Every manufacturer has specific requirements. It is up to us to turn them into highly cost-effective designs.

    Investing proactively is crucial in this respect. We have to come up with solutions in line with our vision. And then match them with the goal the customer is trying to attain. In the coming 3 to 4 years, for instance, we will have the upper hand with a great innovation in the architecture of amplifiers.”

    How strong is your focus on strengthening Belgian sites?

    Achiel Verheyen: “We manufacture 11 million speakers here in a semi-automatic process, which makes us the biggest producer in Europe. In our Hungarian facility we produce 6 million units annually.

    Yet, we do not think of ourselves as a Belgian company, but as an international player. And that is necessary in order to succeed in automotive.

    If I did not think internationally, I might make the mistake of putting too much emphasis on this Belgian plant. It would be logical for me to want to protect it… Even though we enable major breakthroughs here in Leuven, we assign the production to the plants which are closest to the customer.

    I would not go as far as say that without this international approach we would no longer exist, but our fate would have been different. And we would have had fewer opportunities to grow.”

    Is working for automotive customers challenging?

    Achiel Verheyen: “Challenging for sure. Nowadays, car manufacturers want speakers that are light, flat and sensitive, don’t take any space and are able to withstand all kinds of extreme climates. And they want them at as competitive a price as possible.

    We used to be the specialist who had all the knowledge in-house. Now, we collaborate with highly competent sound engineers employed by our automotive customers and who know exactly what they want.

    This means that the margins are not huge. If you sell something to someone who has great insight into the technology, you cannot charge a 50% margin. So, what you have to do is be creative, maximize relationships and differentiate yourself from competitors.

    The game played in automotive is very competitive.

    However, the sector also has advantages. Especially if we compare our stable growth in automotive with the other market in which we operate: the consumer market. In that one, we are affected by greater market fluctuations. You have to work very hard to generate stable growth. We achieve this as a supplier of well-known brands. For them, we develop and produce speakers and even sometimes whole systems, such as the famous Zeppelin by B&W, which is described by the company as “The next level in audio performance” and is operated via wireless apps and smartphones.”

    Why is Belgian talent essential in the growth of PSS?

    Achiel Verheyen:  “We – and that is an asset shared by all our Flemish employees – speak the language of our customers. Be it German, English, French, and so on. This is still more important than you think. When I started it was impossible to speak to a German or French customer in English. Even though this is less true today, addressing the customer in his or her own language is preferred, which is logical.

    Our other strengths? Creativity and extensive know-how in acoustics. We understand the whole system, the hardware and software. We have a lot of patents on flat designs and lightweight speakers for instance. Saving a few grams or kilograms is important in times of CO2 reduction.”

    Are you able to attract new Belgian talent?

    Achiel Verheyen: “We are successful in a number of segments, but acoustics is a narrow specialty in which it is difficult to attract people of a certain level. We have trained most of our people ourselves as a result. Whenever we lose someone, it doesn’t just hurt, it also takes us a while to fill the gap. Since, in Belgium, there are no courses in acoustics and speaker development, we are increasingly dependent on international recruitment.”

    Most of the general public doesn’t know about PSS.  Is this an inconvenient or an advantage?

    Achiel Verheyen: “It is perhaps unfortunate that most people do not know that they are listening to music through our speakers, but we actually do not need a strong brand in the outside world. On the one hand, we are perfectly known worldwide, and we also attract talent as a result. And on the other, this allows us to focus on our strengths: the development of ever better sound solutions. Working behind the scenes with our customers to create new success stories makes us stronger.”

    Back

  • FilipGeuens2-Xenomatix small
    Xenomatix has only been around for two-and-a-half years but has already forged partnerships with virtually all Europe’s major car manufacturers. The secret to its success? The Leuven 3D-scanning specialists may well have the solution that will make autonomous driving a reality. One day, cars will drive themselves – but we are not there yet. What

    Read more

    Xenomatix has only been around for two-and-a-half years but has already forged partnerships with virtually all Europe’s major car manufacturers. The secret to its success? The Leuven 3D-scanning specialists may well have the solution that will make autonomous driving a reality.
    One day, cars will drive themselves – but we are not there yet.

    What is already clear today, though, is that the current camera and radar technology used by most makes of car will not provide the magic formula to get cars driving themselves.

    So to find out more about the new improved alterative being offered by the young Leuven company, BeAutomotive interviewed CEO Filip Geuens.
    What’s the problem with the optical technologies car manufacturers are currently using in vehicles?

    Filip Geuens: “In fact, cars can already drive themselves and change gear – and the legislation looks like getting sorted out as well. However, that still leaves the problems of looking at and interpreting the situation on the road and interacting with what is going on around the vehicle.

    “I can see a few problems. To start off with, cars that have to themselves assess what is going on around them and anticipate what is going to happen there need more information that is more accurate and from further ahead of the vehicle and is more reliable, day and night. The cameras and radars that manufacturers currently build into vehicles cannot provide this information.

    Tesla, for example, combines a visual camera with radar technology, but this is not the right technology to use. Cameras don’t work well at night, or in heavy mist or showers – which is why you’ve never seen a video from a self-driving car at night.

    “Also, what Google is doing won’t work for the mass market. Their high-power laser technology is too costly, can’t be miniaturised and uses far too much power.”
    And isn’t it also true that we humans just aren’t ready to read or work in a driverless car?

    Filip Geuens: ”Indeed. For the time being, most drivers wouldn’t be able to do anything else in their car anyway, simply because 70% of people would suffer from carsickness. Only when we make the car as comfortable as the train will consumers be willing to pay the extra cost, because then they will be able to do something else in the vehicle. Only then will they save time. But all this isn’t going to happen very soon: I forecast we’re still some 20 years away from fully-fledged self-driving cars.”
    You’re innovating with a revolutionary method involving making 3D scans of driving environments. How did you hit upon that idea?

    Filip Geuens: “We take a different approach. We get our cameras to pick up a particular light that can be observed in any situation, namely the laser light emitted by the car itself. This technological solution was developed in 2012 by a team of people who had 25 to 40 years’ experience in optical technology. They went on to officially set up Xenomatix in Augustus 2013 as a kind of hobby. I joined in July 2015 with the task of building up a company based on this technology, following the wealth of expertise I’d accumulated in 3D measuring technologies at Krypton, Metris and Nikon.”
    What possibilities does your technology offer?

    Filip Geuens: “This Lidar technology offers a whole range of possibilities. But we’re only focusing on the automotive side. In this context, we choose to only work with the most innovative makes, as we want to have a strong customer base as soon as possible and want to get the application of our product just right.

    “We’re taking a three-step approach to building up our technological expertise and projects with customers. Laser technology plays a key role here.

    “The first step involves our road measuring system assessing the road surface up to distances of 10 metres in front of the car, working out where the holes and humps in the road are, whether the vehicle is driving over cobbles, sand or asphalt, and if there are any speed bumps. Such data can lead to the activation of active suspension, allowing the car to, so to speak, more or less hover over the road.

    “The second step sees the measurement distances being increased to 50 metres in front of the vehicle. This means also being able to take a look at other road users. The system distinguishes pedestrians from cars, motorbikes, a brick on the motorway, and so on. This is something that today’s radars can’t do, while cameras supply images that are too complex to be quickly analysed by software.

    “The third step entails surveying what is going on around the car, for distances ranging up to 150 metres ahead. Sixty scans per second produce an instant 3D scan of the area around the car. This makes autonomous driving possible.”
    We read in the De Tijd newspaper that the major car manufacturers are finding their way to your company. How are you managing to gain a footing in this sector?

    Filip Geuens: “Yes, we’re now working for all the big German manufacturers. For this we’ve got a device that we put on the car, rather than a product that is ready to be fitted in the vehicle. Only when we get through the research departments will we start teaming up with companies that install sensors. They will then assign a place in the car where they want us to put the sensor, for example in the headlamps or rear-view mirrors.

    “Of course we know that manufacturers in Japan and the United States are also very interested, but our small number of staff and lack of resources mean that we can’t meet their demand at the moment. That’s why we prefer to wait until we can come out with a few completed projects for some big names, and then the rest will follow of its own accord.”
    What’s the makeup of your team in Leuven?

    Filip Geuens: “Our all-Belgian R&D team is made up of 12 technical staff, eleven men and one woman, drawn from our network. As we don’t yet have the capability to train young prospects, we contact individuals who are tried and tested.”

    Now that Xenomatix has raised some capital, does the future look bright for you?

    Filip Geuens: “With the €1.6 million we raised from VCs at the end of 2015, we can continue operating. Depending on how fast our customers want things to progress, they’ll help invest in speeding up development.”

    A US company is doing just that and has raised no less than 30 million dollars. Can you win this battle?

    Filip Geuens: “That says more about the entrepreneurial and investment climate in Belgium than anything else. The Americans’ technology is the same, although we know what they could do better. The big difference is that in America they’re more likely to take risks.

    “In Belgium it’s difficult to convince people to invest in something new and technologically oriented. Few venture capitalists have technological expertise and they’re unwilling to invest if the potential earnings aren’t yet clear or already partly realised. It’s taken us almost a year to raise €1.6 million.”
    Why is it so difficult to raise capital?

    Filip Geuens: “Here there is a total aversion to risk. A lot of investors came back to us saying: “What a fantastic idea. We believe in you, but contact us again in a few years’ time when you’re half way there.”

    “They analysed the market, and discovered that everything is OK, but for them the product is too fresh and too risky. It was such a bitter pill for us to swallow that there was a certain moment when we considered going to the United States to continue moving things forward.

    “But in the end, we decided to pursue the activities here because we know what we’re better at than our American friends. Besides, money and technology aren’t the be-all and end-all. What is crucial though is our strong customer focus.

    “In so doing we can benefit from the advantage of being the second player. We don’t need to establish the market on our own. Instead, the Americans will play a key role in the very important technological acceptance phase.”
    You said that customer focus helps Xeromatix. Can you explain how?

    Filip Geuens: “We’re concentrating on one specific application for customers, and are pressing our technology into the service of that application. In this way we’re helping transform our system into value added for the customer: making the cars of the future drive better. Viewed like this, we aren’t just selling a technological solution.

    “We focus more on this service aspect. This also brings our engineers to the fore. They spend time with the customer doing their bit to meet its objectives, as it’s very important that the customer itself can use our product.

    “I also enjoy working with customers on assignments and I like being there during circuit testing, as this also allows me to collect the appropriate information to refine our technology – information I’d never get from the bosses of the people I work with.”

    How difficult is it for you as a Belgian company to win over the global market?

    Filip Geuens: “It isn’t difficult in fact. I’ve got a positive feeling about this, as we’re modest, hospitable and hard-working and speak various languages, and also Belgium isn’t viewed as a threat.

    “Our disadvantage is that we need to be more self-assured.”
    What does the future hold?

    Filip Geuens: “By 2020 we’re aiming to have our technology fitted in cars that will then be sold and be out on the roads – for one make at least. All the feedback we’ve been getting has been positive. No customers we’ve been developing the product for have given up yet.”
    What prospects does the automotive sector in Belgium have?

    Filip Geuens: “I regard Belgium more as a supplier of technology and less as a country producing cars – and although big changes are taking place, I don’t expect to see the emergence of a new Belgian manufacturer, since any such company would have to face the same limitations we have had to, namely the lack of venture capital.

    “Belgium does have one unique selling point here, and that is the acute sense of grievance we feel about the current mobility system. Our cities rank among the top 10 for most traffic jams, and so while our ports are vital logistical hubs, our network is grinding to a halt. Given that crises and problems always lead to solutions, this should provide the perfect environment for an appropriate response. This puts us in pole position to develop new technology, as we have done in the case of, for example, the electric three-wheeler and the hydrid car/gyroplane.”
    Will Xenomatix remain a Belgian company?

    Filip Geuens: “I’m not sure that Xenomatix will remain a predominantly Belgian company forever. It will depend on our customers and the political situation and attitudes. In my case I’ve worked in the UK, the USA and Belgium. Most of our customers are outside Belgium, so we need to make sure we’re in the right part of the world to cater for their needs.

    “In and of itself, it’s no longer a big deal where an enterprise is based. What’s more important is finding the right point of contact in the company you’re dealing with. Then you can organise a webinar for your contact person from wherever you are. You should only start travelling over to see them when you know for sure that you can do business with them.”
    What brakes are there on Belgium taking on a more dynamic role in the industrial sector?

    Filip Geuens: “I feel there are three brakes here: the lack of strong governance, fragmented powers and funds, and Western European complacency.

    “For example, friends abroad still ask us if we’ve got a government yet. This damage to our reputation just will not go away. We’ve got too many governments. No company that was organised like Belgium would even survive for five years.

    “The many initiatives to support start-ups each have got too small a slice of the cake. How can so many people be working in the same domain? We’re wasting time and money, meaning that no stakeholder is strong enough to make an effective contribution.

    “To illustrate this, I’ve also been in touch with the public authorities. While one person would say “wow”, another would confess that they didn’t have a clue what I was talking about. I’ve sat around a table with five stakeholders. They all gave up because they didn’t want to take the risk or they didn’t have the authority to make a decision.

    “However, it’s the complacency that causes me the most concern. Europeans complain too much and do too little. We think we’re entitled to shut down the country’s entire railway network to protest at losing one day of leave. By contrast, most Asians feel that they now have the chance to improve their lot. It’s only a matter of time before they overtake us. The trade unions should be asking themselves how they could give Belgium and Europe a boost, instead of seeking even more benefits for one group within the workforce. They’re fighting the wrong battles.”

     

     

    Back

  • Schermafbeelding 2015-12-09 om 15.09.12
    PEC is a hidden gem. The Leuven-based company is a global player in machinery for manufacturing batteries and its products are used by most OEMs, such as Mercedes, Nissan and Range Rover. So why is it unfairly unrecognised in its home country? A photograph of President Obama next to a battery line in the US

    Read more

    PEC is a hidden gem. The Leuven-based company is a global player in machinery for manufacturing batteries and its products are used by most OEMs, such as Mercedes, Nissan and Range Rover. So why is it unfairly unrecognised in its home country?

    A photograph of President Obama next to a battery line in the US is the first thing that gets a “wow” from visitors to PEC’s head office in Leuven. “Very cool” said the US President about PEC’s automated cell-finishing line at Johnson Controls. And he is right. Whoever sees PEC’s production lines at work and hears an explanation of how they operate cannot fail to be impressed.

    Nevertheless, the two founding CEOs are still very down-to-earth. Raf Goossens and Luc Vereycken launched PEC 31 years ago and still man the helm of this global player. The company’s HQ in Leuven controls sites in the Netherlands, Germany, North America, China, Japan and Hungary. The two founders spoke to BeAutomotive.be in a rare interview.

    Barack Obama seemed very impressed with PEC’s production line.

    Luc Vereycken: During Obama’s first race to the White House, he said that he wanted to stimulate sustainable energy and so had a list compiled of the most promising battery companies, including Johnson Controls. During his second election campaign, with a view to winning votes, he managed to meet the few successful companies on that list. Johnson Controls was one of the few subsidised companies producing goods for customers, while many other companies no longer existed or had been sold to other, primarily foreign (Chinese) companies. Our finishing line there accounts for several tens of millions of dollars. The company had received a total subsidy of $299 million. You see, it does not take much to make us happy (laughs).

    Modesty is a virtue, but how did a small Belgian company end up among the global players?

    Luc Vereycken: We began working for Duracell once it became clear that more and more wireless devices would be launched on the market. We then began to work for Varta, Panasonic, Samsung and others. In the late nineties we worked with Samsung on a consulting project for the largest battery factory in the world in Cheonan, South Korea.

    Raf Goossens: Why are we going from strength to strength, both in the past and now? Because we were, and are, the best. Many are now trying to carve out a place in a booming market but no one except us has a completely safe solution, for instance. Lithium is inflammable and generates its own oxygen once it burns. Our finishing process for these batteries takes place under the watchful eye of infrared detectors in a box in which batteries can explode without the factory going up in flames.

    Was moving from small batteries to the automotive industry a small step to take?

    Raf Goossens: Car batteries are the ultimate batteries, as has long been said in Asia. So it was logical that we also wanted to get involved here. Though we are now less involved in the production process for consumer batteries, we do construct a lot of machines for producing smart batteries. These are used in more and more cars. Anyone driving in a Nissan Leaf, the Mercedes S and E class hybrid or the new Range Rover hybrid has a battery created using PEC technology under its bonnet.

    Almost every major brand using batteries calls on PEC for test circuits and/or production lines. We have been active in the sector for 25 years. All companies, from Duracell and NASA to a range of global players from Asia, know us. We know exactly what our customers want.

    Almost all PEC products are intended for foreign markets. How important is Belgium?

    Raf Goossens: Belgium is important because our employees here are very much involved in development. They are very competent. The HQ in Leuven is where we build prototypes, conduct research, deal with logistics and coordinate sales.

    We realise that talent finds us. Engineers working for our customers regularly contact us and so we make sure that we bring on board young engineers writing their thesis or doctorate to work with us. The average age of our workforce is 32, which is quite young when you realise that some people have worked here for 25 years. Our workforce is a mix of experienced workers and those with no experience. We have 45 engineers on our payroll in total.

    How has your technology evolved?

    Luc Vereycken: We used to have a wider portfolio and covered the entire production line. We now have a very specific standard product which often helps us to win over system integrators. Our product guarantees an enhanced life cycle for batteries, lower investment and operating costs and is 100% safe. This safety is crucial with regard to lithium batteries in both the production factory and the product in which the battery is placed.

    Raf Goossens: In our finishing line, the battery cells produced are optimally formatted, processed and tested. In almost all cases we build the entire facility, with constructions being tailor-made. In the middle of every finishing line is an automatic crane that moves the cells along every step in the process and removes them once they are complete. The finishing process for a battery thus lasts a couple of weeks.

    Such a comprehensive structure with three finishing lines is approximately 80 metres by 30 metres and is 15 metres high, and has the capacity to produce over 10 million cells per year. Our line for JCI caught Obama’s eye in 2011 and is now being upgraded to a new sort of cell. Being able to carve out a place in a changing world with the same guidance system and machinery is also crucial.

    You face considerable competition. How does PEC beat them?

    Luc Vereycken: Our focus means that we provide the best solution. They have already asked us multiple times to develop a comprehensive assembly line. We could do that but we could also immediately lose our focus. We want to have the best finishing line – this is now clear. As we have a standard product, we do not need to always go back to the drawing board as we did before. 75% is fixed, whilst the remainder depends upon the needs of our customers.

    Our competitors in this market are established companies such as Nippon Steel, Daifuku and Fujitsu, in addition to would-be newcomers such as ThyssenKrupp. These are huge companies. Our equally large customers buy our technology because it is better and more cost effective than their own technology. When we visit our customers in Japan – a country where the most batteries are still being produced, where electromobility was born thanks to the Toyota Prius and Nissan Leaf, and where automation is the most developed – we see that they are completely satisfied.

    How far to do plan to expand?

    Luc Vereycken: We publish neither our turnover at group level, nor our projected growth. We do not need to, as we are the only two shareholders and each of us owns 50% of the company. We announced an explosion in our figures in 2012, only for this to subsequently turn out to not be the case. Projections in the automotive industry were heavily overestimated around the world. Up until last year, there was substantial overcapacity. The advent of hybrid cars was also the result of high oil prices, but once these prices began to fall growth was stifled, so 2014 was a very bad year.

    Raf Goossens: There is now cause for optimism. The business has grown in leaps and bounds over the past four to five months. The new electric and hybrid cars are doing well, the driving range is more realistic than predicted, and everything is great. When driving a car that can travel 300 to 400 km, you no longer need to worry about finding a loading point in time.

    Battery factories are working at full capacity, so we are receiving a lot of requests to build a new production line. PEC is also enjoying considerable growth.

    The fact that it is virtually impossible to breathe in China nowadays has attracted business. The air quality there is so poor that they had no choice. Now virtually all mopeds are electric.

    Luc Vereycken: The European market is also growing. Plugins and hybrids are expected to take off as you can charge batteries for a few euro. Increasing numbers of European cities will ban polluting vehicles from their centres.

    Are cars crucial to your growth scenario?

    Luc Vereycken: People are now spending a fortune on being able to drive a car a few hundred kilometres on a battery. Huge test laboratories have been built in this regard, and we develop the equipment for these labs. We are also using our second product, the finishing line, to work on increasingly improved batteries.

    Raf Goossens: The battery is the heart of the electric car. Whoever has the best battery can build the best car. This is another reason it is important for production to come to Europe.

    How can we foster battery production in Europe?

    Raf Goossens: Europe only accounts for 14% of PEC’s turnover. Belgium only generates 2%. In contrast, Asia represents 35%, with North America generating 51%.

    This is down to the fact that very few cells are manufactured in Europe, although the lithium-ion technology was developed in Oxford in the late 1970s. It would be good if this were to change, and luckily it looks like it can. We are currently in discussions with Asian companies who want to expand a production site in Europe.

    Belgium could take the initiative here. Together with Umicore and Solvay, we have valuable expertise here. However, this does not mean that investors are now setting their sights on our country. I would consider any investment in Europe a major success. This may have a considerable, indirect effect on Belgium.

    Elon Musk from Tesla has said that Belgium is one of the top five countries for Europe’s first Tesla factory. Is this good news for PEC?

    Raf Goossens: Tesla recently contacted us for information during Elon Musk’s visit. They were looking for our country’s strengths with regard to batteries. And Belgium certain has many strengths here.

    Luc Vereycken: In the future we will definitely focus on smart grids, a field on which Tesla is also focused. Several of our other customers are working on smart energy networks in which vehicles will also play a role as a buffer for storing electricity.

    Raf Goossens: The market will grow considerably. A Nissan Leaf can drive 300 km with 30 kWh of power; the new Nissan IDS can travel 500 km with a 60-kWh pack. To this end a car needs approximately 300 200-Wh battery cells. Note that a good finishing line able to produce three to four million cells per year can only cover 10,000 cars. We are now working on factories with six lines next to one another.

    At the same time, there are other markets. Portable power is still the largest battery market. Just think about laptops, smartphones, tablets, wearables such as the Apple Watch, headsets and other Bluetooth devices. We will continue to be active here. For example, in 2014 we set up a finishing line for renewable button batteries at Varta.

    How much are you investing to remain ahead of the game?

    Raf Goossens: Improved products and a software update every quarter do not just happen by themselves, so we invest at least 15% of our turnover in development every year. That is a lot, and is sometimes more so during quiet years.

    Planning is very important here. Something that goes well today may not tomorrow.

    Luc Vereycken: It is similar to being a fashion designer who is successful because he knows to keep an eye on the market, rather than because he launches new designs.

    Back

  • thumbnail
    De investering van de eeuw werd zopas bekend gemaakt bij ArcelorMittal in Gent. De Belgische staalfabriek investeert 140 miljoen euro in de productie van hoogsterkte staal. Dit soort staal is cruciaal voor de automotive industrie die op zoek is naar lichtere en zuinigere auto’s. Staal. Een hightech product? Inderdaad. Maar wanneer we over hightech productie

    Read more

    De investering van de eeuw werd zopas bekend gemaakt bij ArcelorMittal in Gent. De Belgische staalfabriek investeert 140 miljoen euro in de productie van hoogsterkte staal. Dit soort staal is cruciaal voor de automotive industrie die op zoek is naar lichtere en zuinigere auto’s.


    Staal. Een hightech product? Inderdaad. Maar wanneer we over hightech productie in België spreken, zal er amper iemand naar deze materiaalsoort verwijzen. Nochtans is het staal uit Gent cruciaal voor de Europese autobouwers. Het stelt hen in staat om lichtere, veiligere en zuinigere wagens te produceren. En net dat wil elke autobouwer… en autokoper.

    BeAutomotive interviewt Wim Van Gerven, CEO Business Division North bij ArcelorMittal en Kristian Notebaert, Chief Operating Officer Finishing van ArcelorMittal Gent. Hoe zit het met de toegevoegde waarde van de staalfabriek in de Gentse haven?

     

    Jullie maken staal, onder meer voor de auto-industrie. Hoe kunnen we dit concreet maken voor het grote publiek?

    Wim Van Gerven: “Meer dan de helft van de Europeanen rijdt in een auto waarin staal verwerkt is van ArcelorMittal. 40% van de 5 miljoen ton staal die we vanaf hier naar Europa verzenden, gaat naar automotive.

    Dit komt omdat we als staalproducent al zeker 20 jaar wereldwijd koploper zijn in onze oplossings- en ontwikkelingsbenadering. We zijn zeer vroeg in de keten van toeleveranciers betrokken. Zo doen we bijvoorbeeld geen echte just-in-time leveringen aan autofabrieken zoals vele onderdelenleveranciers. Wel verlaat het grootste deel van ons staal als rol vlakstaal onze fabriek volgens dynamische leveringsschema’s. Dit staal wordt bij toeleveranciers verder verwerkt tot wielvelgen, remschijven, carrosserieonderdelen, portieren, daken, enzovoort.”

     

    De autosector evolueert snel. Welke opportuniteiten ziet ArcelorMittal hierin?

    Wim Van Gerven: “Vooral Europa die wil dat auto’s in 2020 niet meer uitstoten dan 95 gram CO2 per km zorgt ervoor dat de autoproducenten heel veel investeren in gewichtreductie (http://gent.arcelormittal.com/innovatie/toepassingen/autos/) en zuinigere motoren. Ter vergelijking. De nieuwe wagens die in 2014 in België op de markt kwamen, stoten gemiddeld 121,3 gram kooldioxide uit per afgelegde kilometer.

    De kloof tussen realiteit en doel is groot, wat voldoende zegt over de gigantische uitdaging waar we voor staan. Zeker als je weet dat een wagen ontwikkelen 4 jaar vraagt. Onze nieuwe oplossingen moeten dus klaar zijn tegen 2017.

     Kristian Notebaert: “In een carrosserie verenigen we 2 doelstellingen. Enerzijds moet een wagen sterk zijn zodat die tegen een stootje kan. Anderzijds moeten passagiers en chauffeur beschermd zijn door een veiligheidskooi en kreukelzones die de energie van een botsing opvangen. Hiervoor produceren we staal, en we doen meer dan staal. We werken samen aan oplossingen met de automobielsector. Het is een ruimer R&D-verhaal in een vroege fase van het auto-ontwikkelen, een early vehicle involvement.”

     

    Jullie staal vermindert het gewicht van een carrosserie met 20%. De ultralichte deuren leveren 5kg gewichtsvoordeel op voor een klasse C-wagen. Hoe realiseren jullie dit?

    Kristian Notebaert: “Gemiddeld weegt een carrosserie vandaag 800kg. Dit kunnen we nu met 20% verlagen. Tegen 2021 moeten er carrosserieën op de weg rijden van 600kg. Bovendien zijn onze materialen over de laatste 15 jaar wel 10 keer sterker geworden, en is een relatief grote vervormbaarheid mogelijk. Vroeger was het het één of het ander. Het advanced high strength steel zorgt bovendien voor een lager gewicht van koetswerk en deuren (http://automotive.arcelormittal.com/Solutions_lightweighting/lightweightdoor/ultralightweightcar).”

     Wim Van Gerven: “Lasergelaste vormstukken of tailor-welded blanks (http://gent.arcelormittal.com/werkomgeving/arcelormittal-tailored-blanks-gent/) vormen hier een belangrijke innovatie in. We lassen hier verschillende soorten metalen aan elkaar zonder zichtbare lasnaden. Geen autobestuurder die merkt dat er verschillende staalsoorten in 1 element zoals een deur of steunbalk zijn verwerkt. Hierdoor zijn we een zeer belangrijke creator van waarde voor de auto-industrie. Onze innovatiekracht zit in de materialen.”

     

    Zorgde ook de fusie van Arcelor met Mittal Steel in 2006 voor een sterkere positie in de autosector?

    Kristian Notebaert: “Zeker. ArcelorMittal is het enige staalbedrijf dat wereldwijd aanwezig is. Dit is dankzij de fusie. Het geeft een zeer groot voordeel in de autosector. Want ook deze industrie is globaal aanwezig. Hun fabrieken in Europa, Azië en Noord-Amerika draaien op dezelfde platformen. Om efficiënt te werken, gaan ze dan ook liefst in zee met oplossingen en leveranciers die wereldwijd identiek zijn en continue leveringen kunnen garanderen, ook bij bedrijfsrampen als een brand. Dit kan ArcelorMittal met zijn verschillende vestigingen.

    Audi, Toyota, Mercedes, Volkswagen,… Onze materialen worden vandaag verwerkt in alle merken.”

     

    En toch heeft staal zijn imago niet mee. Als we over hightech schrijven gaat het nooit over staal. Terecht?

    Wim Van Gerven: “Onterecht. Meer dan 50% van het staal dat we vandaag maken, bestond 7 jaar geleden niet. De grootste innovaties worden in automotive geboekt.

    Onze innovaties voor de autosector levert ook productinnovatie op voor andere sectoren. Zo is het hoogsterkte staal ook ideaal voor bijvoorbeeld magazijnrekken. Wanneer er iemand tegen botst met een vorkheftruck zal de beschadiging veel kleiner zijn of het rek niet instorten. Gewichtsreductie is hier dan weer minder belangrijk.”

     

    Hoe brengt dit concreet werk en investeringen naar Gent?

    Wim Van Gerven: “Hier in Gent werken 4.600 mensen, samen met 1100 contractanten. Via onze directe en indirecte tewerkstelling verzekeren we 10.000 gezinnen van een maandelijks inkomen.”

     

    Over jullie mensen. Lukt het om het juiste talent te vinden?

    Wim Van Gerven: “We hebben het enorme voordeel dat we in Vlaanderen liggen in de buurt enkele belangrijke technische scholen, hogescholen en de universiteiten van Gent en Leuven die goede ingenieurs vormen. Het klopt dat het de laatste tijd niet gemakkelijker is geworden om goede vakmannen te vinden, maar wat helpt zijn onze vele contacten met scholen, onze goede salarissen en de eigen opleidingen waarbij we werknemers bijscholen om bijvoorbeeld onderhoudstechnieker te worden, elektricien,…”

    Kristian Notebaert: “We investeren 5% van onze totale loonmassa in opleiding.”

    Wim Van Gerven: “Qua interne mobiliteit zijn er vooral op managementniveau internationale mogelijkheden. Zo heb ikzelf in Polen en Oost-Duitsland gewerkt, Kristian in Luxemburg, en Matthieu Jehl, CEO van ArcelorMittal Gent, in Brazilië, Oost-Duitsland en China. Bijna 80% van onze kaderleden zijn ingenieurs. Met hun taalvaardigheid en sterke inhoudelijke bagage vervullen ze vaak hoge posities in Europese vestigingen. Verder worden er dagdagelijks best practices uitgewisseld tussen collega’s uit verschillende landen.”

     

    ArcelorMittal is een heel grote groep. Wat is de rol van Gent in dit verhaal?

    Wim Van Gerven: “Onze groep heeft wereldwijd 5 tot 6 kenniscentra, opgedeeld volgens kennisgebieden. Zo hebben we hier in Gent en Luik de kenniscentra voor de industrie. In Chicago en Maizières-les-Metz (Frans Lotharingen) zitten de R&D-departementen voor automotive.

    Tegelijkertijd moet je deze onderverdeling relativeren. Om ontwikkelingen in de praktijk te kunnen realiseren, levert ons kenniscentrum directe assistentie aan onze fabriek. We zoeken samen hoe de ontwikkelingen te realiseren zijn.”

    Kristian Notebaert: “Onze rol is het industrieel uittesten van concepten. Er kan altijd gezegd worden dat je bijvoorbeeld voor Fortiform (http://automotive.arcelormittal.com/europe/products/UHSS/Fortiform/EN) een bepaalde kristalliseringen met snelle afkoelingen nodig hebt, maar hoe realiseer je een snelle temperatuursdaling van 150 graden per seconde met grote hoeveelheden staal, voortdurend en aan steeds dezelfde kwaliteit? Dan is staal maken zoals koken. Je hebt verschillende manieren om een recept te maken, hoe doe je dit met de middelen die je hebt? Dit is het werk van onze mensen.”

     

    Over de toekomst. Jullie investeren 140 miljoen euro in de productie van nieuwe staalkwaliteiten, 87 miljoen euro in een bio-ethanolfabriek en jaarlijks 90 miljoen euro.

    Wim Van Gerven: “Investeringen zijn cruciaal om ons aan de top te houden. De productie moet kort gezegd: groter, sterker en sneller om sterker staal aan te kunnen. Zo installeren we 30% meer vermogen, passen we onze warmwalserij aan, onze koudwalserij en bekledingslijnen. We plaatsen nieuwe installaties en upgraden bestaande machines.

    15% van onze investeringen gaat naar milieumaatregelen. Onze uitstoot moet verder naar beneden, ook al hebben we al gigantische inspanningen gedaan. Zo stoten we nu nog maar 8 tot 9 miljoen ton koolstofoxide uit per jaar. Dat we nu 87 miljoen investeren in een bio-ethanolfabriek (http://beautomotive.be/afvalgas-arcelormittal-wordt-biobrandstof-voor-voertuigen) die 120.000 ton CO2 per jaar uitspaart, zegt eigenlijk hoe radeloos we zijn, en hoe dicht bij de grens van het haalbare. Het enige wat we nog kunnen doen is CO2 terugwinnen uit afvalstromen, zoals met deze energiefabriek.”

    Kristian Notebaert: “Interessant in deze CO2-discussie is te weten dat staal produceren scheikundig niet kan zonder CO2. We hebben energie nodig, maar doen er wel alles aan deze behoefte aan energie zo laag mogelijk te houden. De laatste 25 jaar hebben we 30% reductie gerealiseerd. De productie van 1 ton staal vraag gemiddeld 1,8 ton CO2. Wij zitten nu op 1,7 ton. Dit is zeer goed. Zeker wanneer je weet dat de productie van 1 ton aluminium 8 ton CO2 vraagt.”

     

    Opvallend is dat Natuurpunt ook graag naar ArcelorMittal komt voor zijn unieke fauna en flora. Vanuit zien we vanuit uw kantoor op een prachtig bos…

    Wim Van Gerven: “De helft van ons terrein is vandaag niet bebouwd. Oorspronkelijk in 1962  voorzag men een verdubbeling van de toenmalige staalfabriek. Er werd voor 2,5 miljoen ton jaarproductie gebouwd. We zijn nu 53 jaar later en de verdubbeling in fabrieksruimte is er nooit gekomen. Daarentegen produceren we 5 miljoen ton op dezelfde oppervlakte. Zo komt het dat de rest van ons terrein prachtig en uniek natuurdomein is geworden waar Natuurpunt regelmatig wandelingen organiseert onder de noemer ‘Verboden gebiedwandeling’. Ze ontdekken dan waterpartijen, poelen, uitgestrekte graslanden en bossen. Ook dat is ArcelorMittal Gent.”

    Lees verder over ‘Investeren in de toekomst van de automobielindustrie in Europa’ in het magazine van ArcelorMittal. Klik hier (http://flateurope.arcelormittal.com/repository2/About/NL_ArcelorMittal_Update_Magazine_May15.pdf) naar blz 12.

    Back

  • Screen Shot 2015-09-01 at 09.48.32
    Het werkplezier dat CEO Cor van Otterloo uitstraalt, heeft ook de medewerkers van Punch Powertrain te pakken. “Het is hier kicken en plezierig”, zegt de Nederlander die bijna 10 jaar aan het hoofd staat van Puch Powertrain in Sint-Truiden. Het bedrijf gespecialiseerd in CVT-transmissiesystemen wist zijn omzet dan ook te verzesvoudigen op 5 jaar tijd.

    Read more

    Het werkplezier dat CEO Cor van Otterloo uitstraalt, heeft ook de medewerkers van Punch Powertrain te pakken. “Het is hier kicken en plezierig”, zegt de Nederlander die bijna 10 jaar aan het hoofd staat van Puch Powertrain in Sint-Truiden. Het bedrijf gespecialiseerd in CVT-transmissiesystemen wist zijn omzet dan ook te verzesvoudigen op 5 jaar tijd. Met dank aan China.

    Opvallend is dat naar de CVT-transmissiesystemen van Punch Powertrain http://www.punchpowertrain.com/ geen vraag is in Europa. Onze zwaardere dieselwagens met automatische versnelling gebruiken getrapte automaten (conventionele en dual clutch-transmissies). Daarentegen biedt een CVT (Continuously Variable Transmission) een traploze overbrenging. Door gebruik van een metalen riem tussen riemschijven met variabele diameter zijn er geen schakelingen voelbaar. “Het voordeel van ons systeem is dat de motor niet van versnelling naar versnelling moet schakelen”, vergelijkt Cor van Otterloo. “Hierdoor draait hij permanent en heel snel binnen zijn optimaal werkingsgebied waardoor er minder brandstof nodig is.”

    Het CVT-systeem is dan niet ideaal voor onze Westerse zware dieselmotoren. Wel past het perfect in de lichtere Aziatische benzinewagens. Landen als China, Maleisië en Taiwan zijn dan ook het werkgebied voor Punch Powertrain. Het Maleisische Proton is de grootste klant momenteel. Geely – gekend als eigenaar van Volvo – heeft een van de best verkopende sedans in China met de CVT van Punch.

    Cor van Otterloo leidt Punch Powertrain sinds 2006, toen het opnieuw werd opgestart. Energiek en met de glimlach. BeAutomotive had een exclusief interview met van Otterloo.

    De omzet van Punch Powertrain ging maal 6 tussen 2009 en 2013. Volgens Trends Gazelle is Punch het snelst groeiende bedrijf in Limburg.

    Cor van Otterloo: “Het is leuk dat België en Limburg ons zo waarderen. De erkenning maakt me trots op het team. En het helpt ons bij het aantrekken van talent. Jonge ingenieurs aantrekken is niet zo eenvoudig, maar we hebben ze nodig voor ons high-end product. Je moet weten dat de transmissie een van de moeilijkste systemen in een auto is. Het mechanische deel is maar een fractie van de kennis en kunde. Op control- en softwarevlak evolueert het razendsnel. Zo praat een transmissiesysteem 1,5 tot 2 miljoen keer per seconde met de rest van de wagen (via CAN bus). Dit is ook voor een OEM te complex geworden. Wereldwijd zijn er maar 6 producenten van CVT-systemen.

    Hoe belangrijk is jullie vestiging in China?

    Cor van Otterloo: “Hadden we geen fabriek in China. Dan hadden we vandaag ook niets in Sint-Truiden. Toen we Punch overnamen hadden we één goed product, maar geen klant. Vandaag hebben we 22-tal klanten en verschillende producten. De groeiende Chinese automerken spelen een cruciale rol in dit groeiverhaal. Zij moeten voldoen aan steeds strengere emissienormen, en kunnen dit mede dankzij een beter transmissiesysteem.

    In België ontwikkelen en testen we de systemen, finetunen we de software in een van de 50 modellen van onze klanten en produceren we het belangrijkste onderdeel zodat dit in China niet gekopieerd kan worden.

    In China is het bedrijf gekend als Punchy: een Chinees bedrijf waar klanten terecht kunnen in hun taal, dat flexibel is met lokale productie en Westerse technologie maakt. Ze zijn wild van deze combinatie.

    Tegelijkertijd zijn we veel flexibeler en meer aanwezig bij de klant dan de concurrentie. Dit combineren we met ons goed product en lage uitval. Bovendien hebben wij een op onze CVT gebaseerde hybride in ons aanbod. In dit segment zijn we straks automatisch nummer 1.”

    Vandaag top-3 in de wereld. Is het succes gebaseerd op sterke eigen R&D?

    Cor van Otterloo: “In 2007 hadden we 17 man op R&D. Vandaag meer dan 200 mensen. Dit aantal zal nog groeien door de plannen die we uitrollen. Na Toyota hebben we de grootste R&D-afdeling in de Belgische automotive.

    Tegelijkertijd is nu iedereen betrokken bij innovatie. Want CVT staat ook voor continu verbeterende teams. Anderhalf jaar geleden begonnen we teams samen te stellen met mensen uit verschillende afdelingen die aan hetzelfde product werken. Ze werken zeer zelfstandig, krikken samen de kwaliteit op, halen de uitval naar beneden en zorgen ervoor dat ze zich beter voelen. Er wordt naar hen geluisterd. Ze hebben inbreng in het verbeteren van het product en productieproces.”

    Jullie groeiplan kent 3 doelen: meer klanten, een breder productportfolio en regionale spreiding. Hoe worden jullie minder afhankelijk van Azië?
    Cor van Otterloo: “We gaan onze Chinese case herhalen in andere delen van de wereld: India, Zuid- en Noord-Amerika. Over 2 tot 3 jaar moeten we er klanten hebben. Verder zien we wel of we er productie nodig hebben of andere investeringen zullen doen. Zo plannen we 1,2 miljoen systemen te verkopen tegen 2020, met een omzet van meer dan één miljard.Onze prioriteit in België is de uitbreiding. We investeren 170 miljoen euro in nieuwe gebouwen en machines in Sint-Truiden en China. Het werknemersaantal van de totale groep gaan we meer dan verdubbelen tegen 2020, van 902 tot 2500 medewerkers.”

    Jullie hebben uitstekende relaties met vakbonden. Hoe doen jullie dit?

    Cor van Otterloo: “We hebben inderdaad een uitstekende relatie met de vakbonden. Onze mensen zijn supergemotiveerd. Ze werken over als het moet en blijven een week thuis wanneer er geen werk is. Zonder problemen installeerden we een weekendploeg. En dat zonder vakbonden op de stoep.

    We praten heel open en veel met onze vakbonden. Zo luisteren we naar elkaar voor we echte onderhandelingen starten. We kennen elkaars wensen en belangen. Hebben al gesproken over de redenen achter bepaalde standpunten. Hierdoor is er begrip, en kan er rekening met elkaar worden gehouden. Délégués lopen gewoon bij me binnen.

    Een andere reden van gemotiveerd personeel: onze bonus. We keren sinds 3 jaar een deel van de winst uit aan iedereen. Niet volgens een procent op hun loon, wel een vast bedrag voor iedereen hetzelfde, bijvoorbeeld 200 euro in 2014. Personeel is een van mijn grootste assets. Ons verloop is dan ook nihil.”

    Lukt het invullen van vacatures?

    Cor van Otterloo: “We lopen een 40-tal vacatures achter op onze noden, vooral voor hooggeschoolden en CNC-operators. Dat we intussen 22 nationaliteiten waaronder heel slimme ingenieurs uit India in dienst hebben, zegt voldoende. En deze buitenlanders hebben nog een ander voordeel: ze halen ook eer uit het groeien in de diepte. Wij Belgen leren op school dat je al na 5 jaar moet worden opgenomen in het management of je bent niet goed bezig. We denken dat je meer verdient als baas.

    Om dit te doorbreken, hebben we een dubbele carrièreladder. Je kunt bij ons evenveel verdienen als specialist dan als manager.

    Voor ik hier kwam, hadden we de duffe loonbarema’s. Je wist al hoeveel je zou verdienen over 25 jaar, of je nu hard of niet werkte. Daar haal je toch geen voldoening uit?

    Nu hebben we ons HAY-systeem waarbij we iedereen elk jaar evalueren, en een eventuele loonsverhoging  koppelen aan goede prestaties.”

    Wat is vandaag mogelijk wat een paar jaar geleden niet kon?

    Cor van Otterloo: “Veel. Toen ik begon in 2006 produceerden we 80 producten per dag, vandaag 1200. We ontwikkelden 1 product, vandaag 3 producten tegelijkertijd. Onze afvalkost per eenheid is met 86% gedaald.

    Dit is te danken aan onze operators. Er wordt vaak gesproken over self-managing teams, bij ons gebeurt dit echt. Onze bazen zijn coaches. Onze operatoren kennen de machines beter.

    Nog iets wat echt werkt: onze slogan die in de fabriek is ontstaan. ‘Je bent pas goed bezig als je teruggefloten wordt’. Hiermee stimuleren we een mentaliteit van proberen. De Yes we can-spirit van Obama. Het is hier kicken en plezierig. Iedereen werkt keihard met de glimlach.”

    Mediageniek is het Solar Team dat racet op zonne-energie.  Wat is de bijdrage van Punch?

    Cor van Otterloo: “We zijn er bij betrokken sinds de manager van het tweede team bij Punch is komen werken. Het team produceert hun wagen in een hoek in onze garage. Een aantal van ons werkt als consultant. We geven hen advies over de wagen, de vorm, de mogelijkheden met zonnecellen en hoe efficiënter rijden. Zo leggen ze dit jaar de route eerst omgekeerd af om alle verkeerslichten op het parcours te tracken. Bij de wedstrijd kan een wagen die voor de zonnewagen rijdt, aangeven of er sneller of trager moet worden gereden om steeds groen licht te treffen. Met deze detaillistische aanpak moet winst mogelijk zijn.

    Een transmissiesysteem van Punch zit niet ingebouwd. Dit zou veel te zwaar zijn.

    Wat we willen winnen? Naambekendheid en de mogelijkheid om talent binnen te halen. Van de afgelopen solar races werken er 6 mensen bij ons. En het is kicken voor het personeel. Het is zoals je identificeren met een voetbalteam. s’ Morgens vroeg wordt er gekeken hoe het team het gedaan heeft. Wanneer de wagen bij ons is, komt iedereen eens kijken.”

    Wat heeft België nodig om zijn automotive industrie te versterken?

    Cor van Otterloo: “Lagere loonkosten zijn voor onze R&D-intensieve activiteiten minder essentieel, efficiëntie in het algemeen des te meer. Het statuut arbeiders-bedienden is niet meer van deze tijd. Bij ons spreken we over medewerkers, en we denken ook niet meer in deze statuten. In ons beleid brengen we stap voor stap de statuten bij elkaar.

    De carensdag bijvoorbeeld? Zowel arbeiders als bedienden worden betaald op hun eerste dag ziekte. We doen ook geen controles. Onderlinge controle werkt veel beter. Het is mijn job om iedereen zo te motiveren dat ze blijven werken, ook al kuchen ze eens. Vertrouwen is hierin essentieel. Dit wil niemand schaden.”

    Aan de regering zou ik willen suggereren op te houden met telkens nieuwe plannen te bedenken, en oude zaken af te schaffen. Zo knippen ze de vleugels van Flanders Drive nog voor het kon vliegen. En dan maar jaloers naar Helmond kijken… Maar daar werd 15 jaar consequent gewerkt aan het aantrekken van laagdrempelige onderzoeksinstellingen en buitenlandse automotive groepen. Ook in België hebben ondernemers nood aan deze steun. Het mag hen niet moeilijk gemaakt worden te ondernemen, zoals vandaag gedaan wordt.”

    Wie zijn de sleutelpartners van Punch?

    Cor van Otterloo: “Ik spreek vooral met investeerder LRM, met Bert Mons vanAgoria, en met mijn burgemeester (Veerle Heeren van CD&V). Agoria helpt ons onder meer om administratieve zaken sneller te regelen, zoals Z-platen voor wagens en visa voor klanten die ons willen bezoeken. Het kan toch niet zijn dat een ambassadeur in Teheran 6 weken vraagt te wachten op een visum. Tegen dan zijn we de klant die ons snel wil bezoeken, kwijt.

    LRM geloofde als eerste aandeelhouder in ons verhaal. Zonder hen zouden we niet meer bestaan. Ook vandaag zijn ze loyaal en betrokken. Nadien zijn de Gimv en Capricon ingetreden.”

    Back

  • Patrick Rogiers 3M9397
    De Belgische auto-industrie is veel groter dan we vaak denken. We kennen de assemblageplants en de toeleveranciers. De toeleveranciers van deze Tier1-bedrijven komen vaak niet in beeld. 3M is zo’n belangrijke speler achter de schermen. Hij maakt je auto stiller, persoonlijker en lichter. Weet dat de spoiler aan je wagen niet meer vastgemaakt wordt met

    Read more

    De Belgische auto-industrie is veel groter dan we vaak denken. We kennen de assemblageplants en de toeleveranciers. De toeleveranciers van deze Tier1-bedrijven komen vaak niet in beeld. 3M is zo’n belangrijke speler achter de schermen. Hij maakt je auto stiller, persoonlijker en lichter.

    Weet dat de spoiler aan je wagen niet meer vastgemaakt wordt met schroeven, maar met lijm van 3M. De geluidsdempende isolatie kan vaak 3M-ontwikkeld zijn, heel wat onderdelen worden met 3M-tapes en structurele lijmen gekleefd, randen van autoruiten worden rond geslepen met 3M-diamantslijpprofielen, rubbers van motorslangetjes worden hittebestendig gemaakt door 3M-polymeren enzovoort.

    Tijdens het productieproces zelf helpen 3M-materialen als schuurpapier, lijmen, polijstmateriaal, ademhalingsbescherming … de processen sneller, effectiever en veiliger te maken. En dan de aftermarkt niet vergeten. Je wagen personaliseren met een bedrukte folie? Je wagen laten uitdeuken en opnieuw laten lakken? Een nieuwe rubber voor je autoruit?

    Patrick Rogiers is Managing Director van 3M Benelux met Belgisch kantoor in Diegem. Een man met een lange carrière bij 3M. Want zoals hij het later in dit interview zal zeggen: “De diversiteit van 3M heeft mij steeds verscheidene uitdagingen geboden en mij hier gehouden”.

    Het verhaal is indrukwekkend. Begonnen als fabrikant van schuurpapier is 3M nu een internationale gigant met 55.000 producten?

    Patrick Rogiers: “Oorspronkelijk staat 3M voor Minnesota Mining and Manufacturing Company. Nu is het niet goed afgelopen met de mijnactiviteiten. Wel had het bedrijf, opgericht in 1902, een blockbuster te pakken toen het waterbestendig schuurpapier op de markt bracht. Het verhoogde de veiligheid van vaklui, verminderde het stof en was makkelijker in gebruik. Van hieruit is 3M geëvolueerd naar andere industrieën, vooral door het observeren van en het luisteren naar klanten. Bijvoorbeeld toen de auto-industrie begon met 2-kleurige wagens, zagen we werkmensen delen van een auto met krantenpapier afdekken om een ander deel in de tweede kleur te schilderen. Om het hen makkelijker te maken ontwikkelde Dick Drew de beroemde Scotch Masking Tape Samen met de auto-industrie groeide 3M sterk begin in de vorige eeuw. Klanten en Innovatie staan sindsdien steeds centraal in 3M’s groeiverhaal. Vandaag komt 33% van onze omzet uit producten die minder dan 4 jaar oud zijn.”

    Heel wat bedrijven zoeken de niches op, terwijl 3M een ongelooflijk breed productportfolio aanhoudt en nog uitbreidt. Waarom en hoe?

    Patrick Rogiers: “Weinig bedrijven kennen een even breed productengamma als 3M. Onze 55.000 verschillende producten zijn gebaseerd op 46 verschillende technologieplatformen. Vanuit die verschillende platformen worden de meest innovatieve producten en oplossingen ontwikkeld, telkens weer om aan noden van klanten te beantwoorden. De wereldwijde aanwezigheid van 3M betekent ook dat we op logistiek vlak aan de wensen van de globale spelers voldoen. Willen die centraal beleverd worden? Of via een contact in het lokale kantoor van 3M? Ook een mengvorm kan. Het belangrijkste is de klant verder te helpen en succesvol te zijn door 3M-oplossingen en technologieën in te zetten.”

    Kan 3M zo ook de trends in automotive beantwoorden?

    Patrick Rogiers: “We zullen dankzij technologie de productie van wagens kunnen verbeteren en personaliseren en nieuwe manieren van mobiliteit aansturen. Naar meer duurzaamheid en een lagere impact op het milieu.

    Ik geef je een opsomming van mogelijkheden:

    ● Lichtgewicht is een van de megatrends binnen de auto-industrie. Een recente innovatie van 3M kan hier helpen: 3M Glasbubbles Deze innovatieve additieven maken componenten lichter én sterker.

    ● Nieuwe akoestische oplossingen om het geluid binnen een wagen te verbeteren.

    ● Car Wrap Folies om verdere personalisatie van wagens mogelijk te maken, zowel in het productieproces van meer kleurige wagens als voor fleet- en privépersonalisatie.

    ● De nieuwe automotive platformen bevatten steeds meer elektronische componenten of worden zelfs helemaal elektrisch aangedreven. Dat geeft dan weer mogelijkheden voor elektronicaoplossingen, display- en batterijmaterialen

    ● 3M produceert al jaren de reflecterende folie die gebruikt wordt voor de Belgische nummerplaat. Dankzij een recente acquisitie beschikken we nu ook over intelligente camera’s die gebruikt worden voor identificatie en rekeningrijden in combinatie met een RFID-sticker in de wagen. Ook dat is een 3M-technologie,

    ● Duurzaamheid staat centraal in ons productontwikkelingsproces. Naast het gebruik van duurzame materialen als grondstof ontwikkelen we zoveel mogelijk volgens het Cradle-to-Cradle-principe, en brengen we nieuwe oplossingen die meer milieuvriendelijke alternatieven zijn.”

    Is de Belgische auto-industrie belangrijk voor jullie?

    Patrick Rogiers: “We hebben 5 Business Groups waarvan de Industrie Group in omzet de grootste is. Hierin zit de Automotive vervat. Dus ja, ook in België is Automotive belangrijk. We hebben nog steeds 2 grote assemblagesites. Daarnaast zijn er nog de bus- en vrachtwagenbouwers en de producten van voertuigen voor de landbouw en de bouw. Maar even belangrijk voor ons zijn de verschillende toeleveranciers voor deze bedrijven, en verder het herstel van autoschade of de “carrosseriemarkt”, waarvoor 3M heel wat interessante oplossingen heeft. Vandaag worden reeds heel wat onderdelen verlijmd met 3M VHB dubbelzijdige tape of nog structurele 2 Componenten-lijmen. Anderzijds worden Dyneon Fluor Polymeren in de ‘Power Train’-afdeling gebruikt als basismateriaal voor dichtingsringen of brandstofslangen.”

    3M wordt in speeches en boeken steeds geroemd voor zijn innovatie. Lijm die niet goed hechtte werd 3M Post-it® Notes. En elke medewerker mag 15% van zijn tijd investeren in vrije ontwikkelingen. Vormt dat jullie succes?

    Patrick Rogiers: “De cultuur die we opzetten rond innovatie loont inderdaad. Het is een georkestreerd toeval omdat we mensen, technologie, cultuur en een innovatierecept mixen. Zo wordt van iedereen verwacht dat hij en zij 15% van de tijd bezig is met innoverende producten en processen. Dit wil zeggen dat ze nieuwe dingen mogen proberen zonder verplichte rapportage hierover. In sales gaat het over vernieuwende salesprocessen en -aanpak. In productontwikkeling zijn het vaak vrije labo-uren en projecten.

    Innovatie is ook een van onze 5 leadership behaviors, de gedragsdoelstellingen van onze medewerkers. We verwachten dan ook van iedereen innoverende initiatieven.”

    3M heeft nu meer dan 50 jaar een hoofdkwartier en productie-eenheden in België. Hoe sterk is de Belgische stempel op alles waarmee u de autosector helpt?

    Patrick Rogiers: “We hebben hier 3 verschillende rollen.

    1. Sommige 3M-producten en oplossingen brengen we ‘kant en klaar’ naar de klant, maar vaak voegen we er toegevoegde waarde aan toe. We kijken hoe we onze klanten competitiever kunnen maken, hun output verhogen, hun foutenlast verlagen.

    2. Problemen die we niet meteen kunnen oplossen met het bestaande gamma, kunnen we verder uitwerken in onze R&D-faciliteiten in Antwerpen of Duitsland en indien mogelijk nieuwe toepassingen ontwikkelen.

    3. Verder kan het dat er totaal nieuwe oplossingen of zelfs producten worden ontwikkeld. Onze klanten zorgen voor inspiratie, vaak op basis van niet vooraf geïdentificeerde noden. Een goed partnership en vertrouwen zijn cruciaal om tot co-creatie te komen.

    Verder is de rand van Brussel als vestigingsplaats heel waardevol, dichtbij de beslissingscentra en overheden.”

    Hoe kunnen we de productierol van Zwijndrecht zien?

    Patrick Rogiers: Zwijndrecht is de enige fabriek van specialty materials van 3M in Europa. Hiermee vervult ze een strategische rol. Het bedrijf vervaardigt duizenden halffabrikaten voor uiteenlopend gebruik. Dat zijn de bouwstenen voor finale lijmproducten als tapes en lijmen voor onder andere Post-it. In de rest van Europa worden die dan verder ontwikkeld tot eindproduct.

    De R&D-afdeling is een sterke troef van Antwerpen. Ze werken er onder andere aan nieuwe bouwstenen voor lijmen van de toekomst, onderzoek dat binnen de groep naar waarde wordt geschat. Zo ontdekte een jonge onderzoeker nieuwe mogelijkheden en op de basis van zijn onderzoek werd een pilootfabriek opgezet. Vervolgens besliste de groep dat we dat zelf konden opschalen naar massaproductie. Het werd een investering van meer dan 10 miljoen euro in de productie, plus 10 miljoen in de labo’s. Deze uitbreiding van de solventvrije productie op een 3-tal platformen zorgt niet alleen voor jobgarantie, maar ook voor extra jobs.

    In onze derde Belgische vestiging in Nijvel produceren we hoogwaardige gebonden schuurmaterialen, na een overname van het vroegere Winterthur. Ze hebben onder meer producten waarmee de randen van autoruiten afgerond worden. Die site zijn we nu aan het integreren binnen 3M.”

    Lukt het jullie de juiste mensen aan te werven?

    Patrick Rogiers: “Wijzelf hebben geen grote problemen met het vinden van goede mensen. We tellen nu 600 medewerkers, wat kan oplopen tot 750 met contractors. De helft werkt in Zwijndrecht, 100 man in Nijvel, 250 man in Brussel.”

    Bij het rekruteren zoeken we naar mensen met de nodige technische bagage en een innovatieve visie. Intrapereneurs: mensen die zowel ondernemer zijn als corporate kunnen werken. Verder ontwikkelen we continu onze medewerkers. Bij 3M kan je jarenlang aan de slag. We bieden een veelzijdige carrière waarin je je zowel kan verdiepen als kan schakelen tussen disciplines: commercieel, marketing, R&D enz. Om wat ‘anders’ te doen hoef je niet weg gaan bij 3M. Velen blijven dan ook hun hele carrière.

    De Belgische Industrie heeft nog heel wat sterke troeven: ligging, R&D, kennis … Weliswaar hebben we een hoge loonkost, maar iedereen kan hier studeren en de kenniseconomie moeten we als troef gebruiken. Ik geloof dat een regio zoals de onze leidend kan zijn in technologisch innovatief en duurzaam produceren. Laat dat onze boodschap zijn!”

    U hebt zelf een volledige carrière bij 3M doorlopen, met 3 jaar als managing director in Zuid-Afrika en de Sub Sahara-regio. Wat hebt u van die mensen geleerd?

    Patrick Rogiers: “We kunnen veel leren van de mentaliteit in emerging markets zoals Zuid-Afrika. Ze hebben meer geloof in hun kunnen. Ons realisme beperkt ons te vaak. We durven soms te weinig risico nemen en missen vaak een positieve visie op de toekomst. “Let’s make a plan and do it” is hun uitgangspunt. Er is weliswaar een grotere nood en dan gebeuren er vaak meer dingen dan wanneer het allemaal wel lijkt te werken.”

    En dus blijft 3M investeren. 20 miljoen euro in Zwijndrecht, maar ook constant volgens een streefpercentage?

    Patrick Rogiers: “We investeren inderdaad jaarlijks bijna 6% van onze omzet in R&D, zoals ook buitenlandse 3M-vestigingen dit doen. Op een wereldwijde omzet van 31 miljard euro is dat 1,7 miljard euro. Weet ook dat 10% van onze medewerkers werkt in R&D. Eind 2016 zullen in Zwijndrecht Antwerpen een nieuw lab en opleidingscentrum worden geopend met ook aandacht voor de Automotive Sector. Iedereen welkom!”

    Back

  • Marc Beets DAF DSC_1295_1
    Het loopt vlot en steeds beter bij truckfabrikant DAF. Het productievolume en aantal aanwervingen loopt bij DAF veel sterker op dan verwacht. Vanaf 1 juni lopen er 174 trucks in Eindhoven van de band. DAF Westerlo mag dan meer assen produceren, en dagelijks 34 meer vrachtwagencabines dan begin 2015. In totaal werft DAF 400 extra

    Read more

    Het loopt vlot en steeds beter bij truckfabrikant DAF. Het productievolume en aantal aanwervingen loopt bij DAF veel sterker op dan verwacht. Vanaf 1 juni lopen er 174 trucks in Eindhoven van de band. DAF Westerlo mag dan meer assen produceren, en dagelijks 34 meer vrachtwagencabines dan begin 2015. In totaal werft DAF 400 extra medewerkers aan.

    Fabrieksdirecteur DAF Trucks Vlaanderen Marc Beets kijkt dan ook vol vertrouwen naar de toekomst, in dit interview voor BeAutomotive. Zo kreeg de fabriek in Westerlo ook de bevestiging dat ze de nieuwe lakstraat kunnen bouwen, goed voor in totaal 100 miljoen euro. De afgelopen drie jaar kon Marc Beets al 120 miljoen euro investeren.

    Dankzij de 220 miljoen aan investeringen over 5 jaar verankert de DAF-fabriek zich stevig in Westerlo. Waarom investeren jullie nu zo sterk?

    Marc Beets, fabrieksdirecteur DAF Trucks Vlaanderen: “We hebben de afgelopen 3 jaar 120 miljoen euro geïnvesteerd in de navenlijn, productievernieuwing van de lasomgeving, tools om assen te monteren, transporttreintjes die de cabines van de ene naar volgende werkpost transporteren en het ombouwen van de trimming, wat de afdeling is waar de vrachtwagencabines worden aangekleed.

    Investeringen zijn noodzakelijk om voortdurend verder te verbeteren. Want dat is ons motto. Morgen moet het beter dan vandaag, willen wij ons toonaangevende positie op de Europese truckmarkt behouden, nee, verder uitbouwen. Om je kwaliteit steeds verder te verbeteren, moet je investeren in de meest moderne productiemiddelen, die je tevens in staat stellen bijvoorbeeld werkomstandigheden voor de medewerkers verder te verhogen en milieubelasting te verlagen.

    Het is geen kwestie of we investeren. De vraag is altijd wanneer en waarin? DAF wil in Europa naar een marktaandeel van 20 procent in de klasse van zware trucks. Zeker als de markt de komende jaren gaat aantrekken, zijn hogere productievolumes nodig. Ook om die reden wordt er doorlopend geïnvesteerd.”

    Wat betekent de 100 miljoen investering in de lakstraat voor DAF Westerlo?

    Marc Beets: “De huidige lakstraat heeft 30 jaar achter de rug. Met de nieuwe kunnen we ook 30 jaar verder. Ze zal technologisch ver boven de huidige staan, state-of-the-art zijn met nog betere kwaliteit van lak, milieuvriendelijker en met de helft grotere capaciteit. Begin 2017 kunnen we de eerste cabine lakken. Dit betekent een nog betere verankering in de Kempen.

    We bouwen hier vrachtwagencabines sinds 1966. De assenfabriek is in 1971 overgekomen uit Eindhoven. Dit omdat er hier personeel was te vinden. In Eindhoven hadden ze het moeilijk met Philips die gelijkaardige werkkrachten rekruteerde.”

    Jullie hebben een ambitieus doel. DAF wil een marktaandeel van 20 procent in Europa. Hoe gaan jullie dit realiseren?

    Marc Beets: “In België hebben we al 20 procent marktaandeel. In heel Europa zitten we op dit moment rond 15 tot 16 procent. De komende jaren willen we elk jaar met 0,5 tot 1 procent groeien door een heel goed product dat efficiëntie combineert met de ruimte voor chauffeurs en lage onderhoudskosten. Daarnaast bieden we een aantrekkelijk totaalpakket van lease, onderhoudscontracten en de beste onderdelenvoorziening op de markt. Hiermee denken we dat we sterker staan dan de concurrentie.

    Ook chauffeurs en klanten beamen dit. De chauffeurs zijn geen onbelangrijke partij. Ze dreigen soms weg te gaan wanneer hun werkgever niet de vrachtwagen van hun keuze wil aankopen. Ze vinden toch snel ander werk. De werkgevers daarentegen hebben het moeilijk chauffeurs te vinden en aan zich te binden.”

    Hoe zal Westerlo meegroeien?

    Marc Beets: “De markt voor trucks schommelt in Europa dit jaar tussen 200.000 en 240.000 eenheden. Als hier een volumestijging plaatsvindt en een groter deel van de koek naar ons gaat, groeien we mee. Dat zorgt voor meer tewerkstelling, en meer tijdelijke mensen die na 2 jaar een vast contract krijgen. We streven met onze investeringen uiteraard ook naar het verder verhogen van de efficiency, maar het mag duidelijk zijn: hoe meer trucks er in Eindhoven van de band komen, hoe meer assen en cabines er in Westerlo geproduceerd moeten worden.

    Dat is altijd goed voor de werkgelegenheid, niet alleen direct bij DAF Vlaanderen zelf, maar ook bij de vele leveranciers die we hier in de regio hebben. Vanwege de aantrekkende economie en het feit dat onze trucks het zo goed doen, hebben we dit jaar al twee productieverhogingen aangekondigd. Per 1 juni produceert DAF 174 trucks per dag. Voor Westerlo betekent dat toch al snel zo’n 100 extra banen.

    Hier werken 2000 mensen, waarvan slechts 20 met een tijdelijk contract. Jaarlijks hebben we 130 miljoen euro aan loonkosten. Wanneer de regering de loonkosten met 1 procent zou verlagen, dan kunnen we de kostprijs van onze producten onder controle houden, wat op de langere termijn de tewerkstelling ten goede komt.”

    Jullie liggen op 60km van Ford Genk en werven aan. Trekken jullie ex-medewerkers van Ford aan?

    Marc Beets: “Wij zoeken op dit moment samen met Eindhoven naar 400 nieuwe mensen. Hiervoor kijken we inderdaad ook naar Ford Genk. Het lukt ons om bedienden ervan aan te werven. Maar arbeiders komen niet naar ons omwille van de afstand. Ze zijn minder geneigd om 60km voor het werk te pendelen. We zouden ze nochtans graag inzetten omwille van hun automotive-ervaring en hun feeling met het product. Dit hebben we ook met Opel-mensen in het verleden gedaan.

    Toch is medewerkers vinden nooit een probleem voor ons. We hebben de reputatie dat we een stabiele werkomgeving zijn. Eens je vast bent, heb je 99 procent zekerheid dat je je loopbaan hier kunt beëindigen. Wel schuift de pensioenleeftijd op. Dat is onze grote HR-uitdaging. Gingen onze mensen vroeger gemiddeld op 55 jaar met pensioen, dan vertrekken ze nu rond 59 jaar. Mensen blijven nu, ook al kunnen ze met pensioen. Dit omdat de wetgeving en het klimaat helemaal gekeerd zijn rond deze vervroegde uitstapregelingen.”

    Zijn de huidige trucks gecreëerd volgens de Euro6-normen?

    Marc Beets: “Ja, maar dat moet ook wel. Sinds 1 januari 2014 is die Euro 6 de wettelijk verplichte emissienorm. Daarvoor heeft DAF overigens wel een compleet nieuwe reeks trucks ontwikkeld, waarvoor ingrijpende vernieuwingen in de productie zijn doorgevoerd, ook hier in Westerlo. Euro 6 stond voor het grootste ontwikkelingsproject in de historie van onze onderneming en meteen ook voor het grootste qua investeringen. In totaal was er ruim 1 miljard euro mee gemoeid. Het resultaat is – zoals gezegd – een compleet nieuwe generatie trucks met nieuwe chassis, nieuwe motoren, nieuwe interieurs en een nieuw design.

    Wat de nieuwe trucks kosten? Ach, feitelijk is dat voor onze klanten niet het allerbelangrijkste. Het gaat erom wat ze per kilometer opleveren! Maximale betrouwbaarheid, maar één keer in de 150.000 kilometer of één keer per jaar naar de werkplaats. Dat is wat telt! Naast een laag brandstofverbruik natuurlijk.”

    Ook wetgeving zorgt voor dalend verbruik. Kan DAF volgen?

    Marc Beets: “Nieuwe wetgeving betekent niet automatisch een lager brandstofverbruik. Integendeel! Het is een geweldige prestatie dat we met de introductie van Euro 6 het gunstige verbruik van onze Euro 5-voertuigen hebben weten vast te houden, door toepassing van nieuwe motortechnologieën en slimme regelingen voor de nabehandeling van uitlaatgassen bijvoorbeeld. En we hebben bovendien de grootste stap in onze geschiedenis gezet met de introductie van de Predictive Cruise Control dit jaar.

    Deze gps speelt in op de rijomgeving zodat de vrachtwagen weet dat er een berg nadert en hij precies op het juiste moment gas terugneemt omdat de techniek weet dat de kinetische energie de combinatie over de top zal duwen. Ook bij de afdaling wordt automatisch gas teruggenomen. Hierdoor daalt het verbruik gevoelig. In totaal is onze nieuwste generatie voertuigen nog eens 5 procent zuiniger geworden.

    We komen van 34,5 liter per 100 km op ons testparcours in 2002, tot 30 liter vandaag. Ten opzichte van 2014 verbruiken onze nieuwste modellen 1,5 liter minder op hetzelfde testtraject tussen Antwerpen, de Ardennen en Nederland. Evolueren we naar nul? Ongetwijfeld niet, maar dalen kan nog.

    Ook vakbladen erkennen DAF voor zijn prestaties. Bij vergelijkend onderzoek positioneren ze ons steeds in de top-3. Ze loven het lage brandstofverbruik en lage onderhoudskosten. Verder krijgen de ruimte voor chauffeurs en het rijgedrag van de truck gunstige beoordelingen.”

    Hoe stippelt DAF zijn toekomst uit?

    Marc Beets: “DAF zal blijven vernieuwen om op het gebied van efficiency en chauffeurscomfort toonaangevend te blijven. Met Euro 6 is iedereen wel tot de conclusie gekomen dat de uitstoot op het gebied van stikstofoxiden en roetdeeltjes nauwelijks nog lager kan. Het accent zal nog meer naar CO2 verschuiven, waarvan de uitstoot linea recta gekoppeld is aan het brandstofverbruik. Meteen een reden waarom daarvoor ook geen extra wetgeving noodzakelijk is. Tenslotte eisen onze klanten het laagst mogelijke brandstofverbruik, wat voor ons een van onze belangrijkste drijfveren is bij de ontwikkeling van trucks.

    We blijven dus werken aan het steeds verder verlagen van het brandstofverbruik. Hierbij kijken we ook naar bijvoorbeeld hybride-technologie en autonoom rijdende trucks, ook wel truck-platooning genoemd. Daarmee hebben we samen met het Nederlandse onderzoekscentrum TNO onlangs een eerste demonstratie gegeven. Over 5 jaar zouden de eerste autonoom rijdende trucks op de weg kunnen komen, mits ook het wettelijke kader dan klaar is.”

    R&D zit bij jullie zusterplant in Eindhoven. Hoe werken jullie samen?

    Marc Beets: “De ontwikkelingsafdeling in Eindhoven staat in nauw contact met onze proces ingenieurs. Ze werken samen om niet alleen innovatieve zaken te ontwikkelen, maar er meteen ook voor te zorgen dat ze in serieproductie te realiseren zijn. R&D en onze fabrieken bouwen gelijk het product op.

    Daar is het vooral onze uitdaging om het productieproces tegen een zo hoog mogelijke kwaliteit en zo laag mogelijke kost te realiseren. Dit kan deels door automatisering, maar enkel als het zinvol is. Zo worden robots vooral ingezet bij repetitief werk en waar ergonomie niet optimaal is.”

    Innovatie wordt ook in HR doorgetrokken. Hoe evolueert jullie bedrijfscultuur?

    Marc Beets: “Binnen het PPS, het PACCAR Production System, gaat het om continu verbeteren. En belangrijk is dat de operators daarbij centraal staan. Zij zijn in hun domein de specialisten, en kunnen ons dan ook adviseren hoe het nog beter kan. Samen maken we de beste trucks ooit en daar zij we gezamenlijk erg trots op!

    We investeren fors in opleidingsprogramma’s voor onze operators, tussen 6 en 8 miljoen over afgelopen 3 jaar. Zo laten we de operators nu werken op een hoger niveau. Ze voeren meer intellectuele arbeid uit rond machines onderhouden, het aansturen en verbeteren ervan. De respons hierop is groot. Heel veel medewerkers stellen zich kandidaten voor ons aanbod.”

    Back

  • EricWillekens
    Double digit growth. Je moet het maar realiseren vandaag in de autosector. VCST uit Sint-Truiden slaagt er in. Over de laatste 4 jaar boekt de ontwikkelaar en producent van tandwielen en transmissie-assen voor wagens en trucs een gemiddelde jaarlijkse groei van 10 procent. Ook voor de komende vier jaar denkt het innovatieve bedrijf in dubbele

    Read more

    Double digit growth. Je moet het maar realiseren vandaag in de autosector. VCST uit Sint-Truiden slaagt er in. Over de laatste 4 jaar boekt de ontwikkelaar en producent van tandwielen en transmissie-assen voor wagens en trucs een gemiddelde jaarlijkse groei van 10 procent. Ook voor de komende vier jaar denkt het innovatieve bedrijf in dubbele cijfers.

    “Sinds de ineenstorting tijdens de crisis van 2009 zijn we terug fors gegroeid”, zegt CEO Eric Willekens in een interview met BeAutomotive. “En het stopt niet. Van nu tot 2018 zullen we elk jaar plus 14 procent bijschrijven. Hiervoor blijven we continu investeren in onze vestigingen. Een voorbeeld hiervan is de investering van 10 miljoen euro in deze periode voor onze Belgische vestiging.”

    VCST wil bescheiden naar buiten komen, heeft geen persdienst die probeert om krantenjournalisten verhalen te laten vertellen en loopt niet over van nieuwsfeiten op hun site. Wie verder dan dit kijkt, ziet vooral een indrukwekkend innovatief bedrijf gespecialiseerd in het verspanen van metalen onderdelen. En we noteren heel mooie cijfers.

    Een overzicht:

    - VCST-producten zijn aanwezig in een op drie wagens die in Europa rondrijden
    - Het levert aan de totale VW en GM-groep (waaronder Opel) en Ford, en aan TIER1-leveranciers zoals Contintental, Punch Powertrain en ZF.
    - De omzet groeide in 2014 naar 142 miljoen euro.
    - 35 procent wordt geboekt in truckbusiness, 65 procent in de wagenindustrie.
    - 440 mensen werken in België, waarvan 90 op het hoofdkwartier: ontwikkeling, engineering, HR, sales, financiën en operationele management.
    - Meer dan 1200 mensen wereldwijd bij VCST
    - Internationale vestigingen in 6 landen: productie in België, Duitsland, Mexico, China, Roemenië, en logistieke dienstverlening in USA.

    VCST heeft 40 jaar geschiedenis achter de rug. Steeds onafhankelijker en internationaler. Waarom deze koers?

    Eric Willekens: “We zijn de afgelopen 40 jaar geëvolueerd van lokale speler naar internationaal bedrijf met 6 vestigingen actief in alle regio’s. Onze naam VCST staat vandaag voor Vehicle Components Systems & Technology. Origineel was dit Volvo Cars Sint-Truiden. We hingen toen volledig aan het Zweedse merk. Toen we in de jaren negentig onafhankelijk werden, hebben we onze core competentie ontwikkeld: het verspanen van metaalonderdelen.

    Onze markt bestaat uit assen voor transmissiesystemen van trucks en wagens, tandwielen voor motoren en transmissiesystemen, en ventielblokken voor electronische remsystemen. Was vroeger alles in staal, dan zijn de remsystemen vandaag in aluminium. Deze evolutie kadert in de zoektocht naar lichtere materialen.

    Motoren ruilden ondertussen hun aandrijfriem of ketting geheel of gedeeltelijk in voor tandwielen. Deze zijn duurzamer, betrouwbaarder, nemen minder plaats in,… Het gevolg is dat de motor een betere garantie geeft en fijner kan worden afgesteld. Omdat wij hierin gespecialiseerd zijn, groeide onze markt.

    Begin 2000 zijn we internationaler gaan denken. Enerzijds deden we dit op vraag van onze klanten die onze productie en service nabij wilden. Anderzijds om onszelf sterker te propageren als globale speler met lokale aanwezigheid.

    Om dan in 2011 en 2012 het leiderschap te nemen op het vlak van technologie en innovatie. Meer dan de helft van onze tandwiel-omzet komt nu uit producten door VCST ontwikkeld en/of gepatenteerd.”

    Urbain Vandeurzen en Wilson De Pril roemen VCST om zijn internationale en innovatieve aanpak. Zij zouden elke Belgische autospeler zo willen positioneren, lezen we in het interview voor BeAutomotive.

    Eric Willekens: “Ik kan hun waardering en visie alleen maar beamen. Het is vandaag zeer belangrijk om zich te onderscheiden van de competitie. Daarom maken we niet langer producten die bij wijze van spreken door iedereen kunnen gemaakt worden. Maar innoveren we voortdurend vanuit onze eigen ervaring en kennis in materialen, verspaning en warmtebehandeling. In elk van onze producten zit toegevoegde waarde. Elk product is uniek. Zo bieden we een USP aan die maar weinig concurrenten kunnen bieden.”

    Waar slagen jullie waar anderen niet in lukken?

    Eric Willekens: “Je kunt vandaag onmogelijk een gerespecteerde speler zijn in de automobiel als je je slechts concentreert op één regio of enkel op productie. Je moet een totaalpakket kunnen leveren dat aansluit op de platformen die de grote spelers ontwikkelen voor de komende 5 tot 6 jaar.

    Zij zoeken iemand die gedegen en overal ondersteuning kan bieden. Dit kunnen we en doen we. Hierdoor zijn we bijvoorbeeld een first supplier van de Volkswagen-groep geworden.”

    Talent is cruciaal in zo’n groeitraject. Hoe werven en werken jullie met mensen?

    Eric Willekens: “Onze eigen organisatie en onze mensen zijn onze sterkte. Door onze groei hebben we tal van culturen kunnen omarmen, van de Duitse, over Mexico, China, Roemenië tot de Verenigde Staten. Hierop hebben we de voorbije jaren ook hard gewerkt waardoor we er in slagen een collectief gevoel en identiteit te creëren. We geven ze een band met de organisatie en zijn doelstellingen. Tegelijkertijd is het een continu proces dat bijgeschaafd moet worden, herbekeken en waarop verder gebouwd moet worden. Het tonen van leiderschap in elke managementfunctie is hierin cruciaal.

    Daarenboven werken we kruisbestuiving in de hand. Onze verschillende regio’s inspireren elkaar. België neemt de leiding als hoofdkwartier en R&D-centrum, en leert anderzijds ook van de andere vestigingen.

    Waar we ons talent halen? Dat is niet eenvoudig. Overal is er een war on talent. We kampen er in al onze vestigingen mee. Verder is het belangrijk dat we ons talent koesteren zodat ze blijven. We leveren een uitdagende werkomgeving en dat is een troef.”

    De afgelopen 10 jaar werden er 5 buitenlandse vestigingen geopend. Welke impact heeft dit op de vestiging in België?

    Eric Willekens: “Geen enkele buitenlandse vestiging heeft werk afgesnoept van Sint-Truiden. Integendeel. Alle fabrieken versterken elkaar. Het is een huwelijk – trouwens met meerdere partners/satellieten – die niet zonder elkaar kunnen. Zo wilden we op langere termijn visibel blijven in de Europese Unie. Daarom hebben we de fabriek in Roemenië opgericht.

    De kennis die we hier in ons land hebben opgebouwd, verzekert ook onze toekomst hier. Je kunt deze brains niet zomaar verplaatsen. Op een paar jaar krijg je dit elders niet opgebouwd.

    Wel zal ons aantal van 350 mensen in de huidige operationele activiteit niet groeien. Hiervoor is de arbeidskost te hoog. We zoeken daarentegen naar zoveel mogelijk automatisering, zonder voor sociale afbraak te zorgen.

    Getuige van onze verankering zijn onze investeringen: tussen 2014 en 2017 investeren we 10 miljoen euro in 2 projecten voor VW en Ford hier in België. Toch plaatsen we dit graag in perspectief. Deze bedragen zijn normaal in onze sector. Eén machine kost al gauw een half tot 1 miljoen euro. Als we gemiddeld 6 operaties nodig hebben voor 1 nieuw project zitten we al snel aan 4 à 5 miljoen euro.”

    Wil dit ook zeggen dat jullie toekomst zeker oogt?

    Eric Willekens: “Voor de volgende 4 jaren is ons orderboek gevuld, en tekenen we een groei in omzet op van 13 tot 14 procent. We outperformen zo de groei in de auto-industrie. Hoe we dit nu al weten? We werken aan motoren die op de markt zullen komen in 2017-2018. Daarom ligt ook 90 procent van onze projecten al vast tot 2018. Al vallen schommelingen omwille van economische redenen natuurlijk niet uit te sluiten.

    De concurrentie houden we buiten omdat we totaaloplossingen bieden. We maken niet enkel wat de klanten ons technisch vragen zoals de me too-spelers doen. Wel nemen we hen het tandwielgebeuren uit handen. We combineren een zeer goede engineering, met een sterke operationele organisatie waardoor we kwaliteit kunnen garanderen en deze ook kunnen opvolgen bij de klant.”

    Vroeger hinderden de milieuregels de autosector. Vandaag groeien jullie dankzij de regels, net zoals bij Bosal. De verklaring?

    Eric Willekens: “Innovatie gebeurt vandaag om milieuredenen en de zoektocht van de industrie naar efficiëntere productie en wagens. Fabrikanten downsizen en willen grotere platformen die wereldwijd hetzelfde zijn, bijvoorbeeld hetzelfde platform overal om een motor te produceren.

    Qua wetgeving worden we vooruit gedreven door drie factoren: deze naar steeds lagere emmissienormen, de vraag sinds 2014 naar minder geluid en de verplichting van een electronisch remsysteem voor elke wagen vanaf 2014.”

    Een succesverhaal wordt al lang niet meer door 1 partner geschreven. Met wie werken jullie samen?

    Eric Willekens: “Voor onze innovaties werken we met universiteiten, kennisinstellingen, strategische partners en Flanders Make, het strategisch onderzoekscentrum voor de maakindustrie. Zo zijn we in een clusterproject voor tandwielen aan het werken om geluids- en gewichtsreducties te kunnen realiseren

    Ook met onze aandeelhouders, waaronder GIMV die 80 procent bezit, werken we op lange termijn strategische plannen uit.

    Ooit zal het wel ophouden met steeds strengere normen. Maar ook dan hoeven we niet meteen om werk verlegen te zitten. Nieuwe motorisaties als hybride en elektrische wagens hebben ook innovatieve tandwielen en assen nodig.”

    Limburg heeft zijn productiesite van Ford verloren. Raakt jullie dit?

    Eric Willekens: “Ford Genk is een groot verlies voor België. Maar economisch raakt het ons niet. Dit omdat wij nooit rechtstreeks aan autofabrieken aanleveren maar wel aan de motorenfabrieken van de autoconstructeurs. Zo leveren we aan FORD UK, Ford de Mexico en FORD Roemenië. Onze productiesites wereldwijd zijn ook daar gevestigd in de nabijheid van onze klanten.”

    Back

  • continental_logo
    MECHELEN – Hoe klein een remventiel kan zijn, hoe groot het belang ervan in een wagen… en hoe belangrijker in de wagen van de toekomst. Stefaan Van Thielen is managing director bij de Chassis en Safety Division van de Mechelse Continental productiesite, waarvan het R&D-departement volop meebouwt aan de autonome wagen. “We hebben nu al

    Read more

    MECHELEN – Hoe klein een remventiel kan zijn, hoe groot het belang ervan in een wagen… en hoe belangrijker in de wagen van de toekomst. Stefaan Van Thielen is managing director bij de Chassis en Safety Division van de Mechelse Continental productiesite, waarvan het R&D-departement volop meebouwt aan de autonome wagen. “We hebben nu al producten waarbij je aan lage snelheid niet alleen de pedalen maar ook het stuur kan loslaten”, zegt Stefaan Van Thielen. “Onze units zullen in de toekomst een schakel worden in deze technologie.”

    Want hoewel Continental bij het brede publiek vooral bekend is als producent van banden en aanverwante rubberproducten, worden in deze Vlaamse vestiging voornamelijk remonderdelen geproduceerd. De plant in Mechelen bestaat al lang en was voorheen de Teves-site. Sinds de overname door Continental bleef de productie van remsystemen overeind. In deze Continental-site in het industriepark Mechelen Noord heeft de Duitse automotive toeleverancier een eigen R&D-afdeling die de ontwikkeling en de productie van remventielen, ABS en ESP/ESC-units verder moet verfijnen. “Deze R&D-afdeling trekt productie aan voor onze vestiging”, zegt Stefaan Van Thielen.

    Continental haalde in 2013 wereldwijd een omzet van ruim 33 miljard. De constructeur telt 200 vestigingen. Op deze Vlaamse site werken vandaag 540 medewerkers. Binnen de Chassis en Safety divisie assembleerde deze plant sinds 1997 vooral hydraulische ABS-units. De jongste jaren werd stelselmatig overgeschakeld op de meer complexe ESP/ESC-units. Sinds 2013 verlaat hier ook het meest gesofisticeerde MK100 ESC 6PP-systeem de productielijn. Die regelmodule voor het elektronisch stabiliteitssysteem verhoogt het veiligheidsniveau van wagens aanzienlijk, zonder in te boeten aan rijcomfort. Het wordt onder meer in Duitse premiumwagens gebruikt.

    Welke rol speelt uw Mechelse vestiging binnen het Continental AG concern?

    Stefaan Van Thielen: “De ganse Continental Groep zet wereldwijd ongeveer 190.000 mensen aan het werk. De rubberdivisie met de banden maar ook Contitech (die bijvoorbeeld transportbanden maken) is goed voor eenderde van de activiteiten. De overige tweederde gaat om automotive toepassingen. Wij werken binnen de business unit ‘vehicle dynamics’ die zich toespitst op elektronische rem- en veersystemen. Binnen die groep zijn er wereldwijd zes fabrieken, waarvan 2 in Europa die elektronische remsystemen samenstellen. Dat gaat meestal om ABS en ESP/ESC-systemen. De ABS-modules verliezen aan belang omdat het systeem geïntegreerd werd in het ESP/ESC. De grootste Europese site is Frankfurt, waar ook ons hoofdkantoor is gevestigd. Wij maken ook wielsensoren die de omloopsnelheid van de verschillende wielen meten en doorsturen naar de ESP/ESC-unit die we hier eveneens assembleren. We zijn vooral gespecialiseerd in de kleine magneetventielen die in zo’n remsysteem bepalen welk wiel al dan niet wordt afgeremd door de remolie geheel of gedeeltelijk door te laten. Frankfurt maakt jaarlijks 8 miljoen remsystemen, wij produceren ongeveer 2 miljoen stuks.”

    Jullie hebben een mooie mix van R&D en productie op één site. Is dat cruciaal om de toekomst aan te kunnen?

    Stefaan Van Thielen: “Het hoofdvolume van wat we hier produceren, zijn de ventielen die in de remunits worden gebruikt. Wereldwijd zijn er maar drie sites waar deze ventielen worden gemaakt. Wij als leadplant, en twee andere assemblagesites in Amerika en Japan. Wij produceren 130 miljoen ventielen waarvan het grootste gedeelte hier of in Frankfurt worden gebruikt. We maken 27 miljoen wielsensoren en twee miljoen ESP/ESC-units. We doen vooral productie. Sales en marketing hebben we hier niet. Er is wel een kleine R&D-afdeling die 20 man sterk is. Zij zijn gespecialiseerd in de ventielen en de verbetering ervan. En ze ontwikkelen ventielen die niet meteen voor remsystemen zijn bedoeld. De transmissie-divisie binnen Continental is namelijk ook geïnteresseerd in onze ventielen om ze in automatische versnellingsbakken te gebruiken. Die productie zou binnen twee à drie jaar operationeel kunnen zijn. Ook voor common rail systemen hebben we een veiligheidsventiel ontwikkeld. Door onze R&D-afdeling hebben we ons kunnen profileren binnen de Continental-groep en hebben we productiewerk naar Mechelen kunnen trekken.”

    Welke perspectieven creëert de recente investering van 90 miljoen euro in Mechelen?

    Stefaan Van Thielen: “Het grootste gedeelte van die som ging naar de productiefaciliteiten van het jongste ESP/ESC-systeem dat Continental heeft ontwikkeld, de Mk100. Daarvoor produceren we de noodzakelijke ventielen en we bouwen de units samen. We zijn er ook fier op dat we hier in Mechelen Continental’s meest complexe ESP/ESC-systeem mogen produceren. Dit product vergt ook de meest geavanceerde productielijn die 320 meter lang is. We zijn blij dat uitgerekend dit product in Mechelen wordt gebouwd. Dat hebben we grotendeels te danken aan de kennis, inzet, kunde en de efficiëntie van onze mensen.”

    Wat is de meerwaarde van dit type remsysteem voor de modale automobilist?

    Stefaan Van Thielen: “Het Mk 100 systeem biedt uiteraard de conventionele functies om een auto af te remmen en te stabiliseren. De complexiteit van het systeem zit vooral in het gebruiksgemak en de verfijning waarmee het systeem ingrijpt. Dit heeft niets meer te maken met het brutale ABS van weleer dat je in het rempedaal duidelijk hoorde en voelde trillen. De gewone modellen hebben een pomp met twee zuigers, dit topmodel beschikt over een pomp met zes zuigers en biedt veel meer comfort wanneer het tussenbeide komt.”

    Wat zijn de mogelijkheden van de ventielen die hier in Mechelen worden ontwikkeld?

    Stefaan Van Thielen: “Onze roots liggen bij de productie van ABS-units en wielsensoren. Vandaag zijn we vooral actief met de ventielen die in de ESC-units worden gebruikt. De rol van ESP/ESC is nog lang niet uitgespeeld dus daar zijn nog mogelijkheden. We geloven verder in de mogelijkheden die onze R&D-afdeling zoekt om onze magneetventielen – mits enkele aanpassingen – ook te gebruiken voor common rail inspuitsystemen en automatische versnellingsbakken.”

    Waarin liggen de grootste uitdagingen als toeleverancier in een sector die in volle evolutie is?

    Stefaan Van Thielen: “Onze competitiviteit is erg belangrijk. We maken hier een erg verfijnd systeem in een land met een vrij hoge loonkost. Toch zijn we bij de sensorenproductie competitiever dan onze collega’s in Hongarije die ook sensoren maken. Het is cruciaal om die competitiviteit te kunnen handhaven. De Duitse keuze om een investering naar Mechelen te brengen, is gebaseerd op resultaten (kost en kwaliteit). De combinatie van een lage foutenmarge en een hoge productiviteit compenseert de stevige loonkost.”

    Hoe evolueert in jullie domein de autosector?

    Stefaan Van Thielen: “De afgelopen jaren zijn onze producten (eerst ABS, later ESP/ESC) qua uitrusting gestandaardiseerd in de autosector. Ons volgend project is het geautomatiseerd rijden. We hebben nu al producten waarbij je aan lage snelheid niet alleen de pedalen maar ook het stuur kan loslaten. Onze units zullen in de toekomst een schakel worden in deze technologie. De ECU (de stuurelektronica van de ESP/ESC-module) zal later ook worden aangepast in functie van automatisch rijden.”

    Wat mogen we van Continental Automotive op korte en lange termijn verwachten?

    Stefaan Van Thielen: “De autonoom rijdende wagen is echt het project van de toekomst. Tegen 2025 verwachten we dat er een volwaardig product op de markt zal komen. Medio 2020 moet er al een eenvoudigere toepassing productierijp zijn. Daar denken we aan een auto die op snelweg autonoom kan rijden. Het grootste struikelblok is evenwel niet van technische aard, maar wel de wetgeving terzake. Die laat zowel in Europa als in Amerika al enige tijd op zich wachten. Sommige landen geven wel toelatingen om onderzoek te doen met dergelijke systemen. Op korte termijn zullen er steeds meer zaken komen die een wagen autonoom kan. Hierbij denk ik aan autonoom remmen en parkeren. Tel die elementen bij elkaar en de stap naar een autonoom rijdende wagen wordt klein.”

    Wat zijn de belangrijkste troeven van Belgisch talent?

    Stefaan Van Thielen: “De investeringen die hier staan, staan ook in vijf andere buitenlandse fabrieken. Toch slagen we erin om leadplant te zijn en dat komt door de focus die onze mensen leggen op het product en op het produceren. Veel heeft te maken met hoe die mensen met elkaar samenwerken. Dat zit hier goed. Iedereen is er zich van bewust dat de toekomst van ons bedrijf afhangt van goed en vooral efficiënt samen te werken en continu te verbeteren. Iedereen moet zichzelf elke dag de vraag stellen : “wat kan ik vandaag beter doen dan gisteren”, om te overleven in een land met hoge loonkost.”

    Haalt Continental voordeel uit medewerkers met een verschillende achtergrond?

    Stefaan Van Thielen: “We werken hier met 10 verschillende nationaliteiten. De jongste 10 jaar hebben we slechts geschoolde medewerkers aangetrokken. We leggen onze lat tamelijk hoog maar wie voldoet is welkom. Iedereen moet zich aanpassen aan de manier van werken, en taal (Nederlands) is daarvoor noodzakelijk. We voorzien wel een opleidingstraject en ook daar is taal cruciaal. Ook vanuit Continental wordt die diversiteit aangemoedigd. Bij ons kaderpersoneel is bijvoorbeeld een op de drie een vrouw, wat belangrijk is in een technische wereld. We ontvangen ook regelmatig medewerkers van buitenlandse Continental-bedrijven in het kader van opleidingen of cross-functies.”

    Hoe ziet u het personeelsbestand evolueren. Raken vacatures makkelijk ingevuld?

    Stefaan Van Thielen: “We tellen vandaag 540 medewerkers. Tien jaar geleden zaten we rond de 800 maar door efficiënter te werken en meer te automatiseren, daalde dat aantal. De jongste jaren is het aantal stabiel. Het aantal EFTE’s ligt rond de 430 omdat een derde van onze mensen, op hun vraag niet voltijds maar parttime of vier vijfde werkt. Veel 50-plussers zijn recentelijk in het licht van de langere loopbaan ook in zulke regimes gestapt.

    Qua groei in mensen zijn er twee mogelijkheden. Als we op termijn hetzelfde volume blijven produceren, zal het personeelsbestand lichtjes afnemen omwille van de grotere efficiëntie. Als we extra productie voor transmissieventielen of andere ventielen kunnen aantrekken, zie ik een lichte groei van pakweg 25 mensen. Onze vacatures geraken via interimkantoren ook makkelijk ingevuld. We voorzien een eigen verdere opleiding, maar zoeken vooral naar teamspelers.”

    We kennen jullie aandacht voor ecologisch ondernemen. Waarop focussen jullie?

    Stefaan Van Thielen: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen loos begrip in ons bedrijf. We hebben o.a. een Ecos-team dat op zoek gaat naar mogelijke verbeteringen om bijvoorbeeld water of energie te besparen bij onze activiteiten. Medewerkers kunnen zelf tips geven om energie te besparen.”

    Waar zitten jullie voornaamste klanten?

    Stefaan Van Thielen: “Met dit hightech ESP/ESC-systeem leveren we voor Europa maar ook voor Indië, China en Amerika. Continental heeft wel een strategie om in een regio voor die regio te produceren. Men zal in de toekomt in Europa produceren voor de Europese markt. Diezelfde logica geldt ook in andere regio’s. Wij zullen daar op een termijn van vijf jaar weinig invloed van ondervinden omdat deze hightech Mk100-module enkel bij ons wordt gebouwd.”

    Wat verwachten autoconstructeurs vandaag van hun toeleveranciers?

    Stefaan Van Thielen: “De prijzen van de onderdelen die toeleveranciers aan automerken mogen leveren komen steeds meer onder druk te staan. Ook het gegeven dat nagenoeg alle wagens worden uitgerust met een ESP/ESC-systeem maakt dat een topproduct dat enkele jaren geleden slechts voor topmodellen was voorbestemd vandaag een gewoon ‘consumerproduct’ is geworden met bijhorende prijzen. Zo zagen we de verkoopprijzen van de ABS-units het voorbije decennium jaar na jaar dalen. Wij hebben nog nooit een prijsverhoging gekend. Constructeurs verwachten ook onvoorwaardelijke bedrijfszekerheid van onze producten. Precies dat is een troef tegenover nieuwe spelers die vaak uit Azië komen en een minder goede reputatie genieten. Remmen blijven fundamenteel op vlak van veiligheid en daar willen constructeurs geen risico’s nemen.”

    Hoe cruciaal is de positie van België om binnen de groep Continental internationaal te kunnen meespelen?

    Stefaan Van Thielen: “Continental is een beursgenoteerd bedrijf en het aandeel is de jongste vijf jaar danig gestegen. Voor een dergelijk bedrijf is de winstmarge cruciaal. En die marge wordt onder meer bepaald door de loonkost. De kostprijs van je product en je imago zijn hier doorslaggevende elementen. Als ik bij mijn oversten in Duitsland moet uitleggen dat er hier wordt gestaakt voor iets dat niets met het bedrijf te maken heeft en bovendien over een regeling gaat (langer werken dan 65 jaar, nvdr.) die in Duitsland al enkele jaren van kracht is, dan wordt het moeilijk. Mocht men ook hier de poorten van het bedrijf geblokkeerd hebben, zou dit nefast kunnen zijn voor de toekomst van dit bedrijf. Tot nu toe kunnen we prat gaan op een uitstekende productiekwaliteit. België/Vlaanderen zorgt ook voor subsidies om personeel op te leiden of bij te scholen. Dit is niet doorslaggevend maar het speelt zeker mee in de internationale beslissing om een product op een bepaalde plaats te gaan bouwen. De meeste andere landen doen dit niet. Deze aanpak helpt om de totale kost te verlagen en het versterkt onze positie in een internationale context.”

    Back

  • Urbain Vandeurzen 2 (3)
    LINDEN – Urbain Vandeurzen, voorzitter van de raad van bestuur van Flanders Make, en mede-oprichter en gewezen CEO van LMS International koestert consequent doorheen zijn carrière zijn visie over waar het met onze Belgische bedrijven naartoe moet. Innovatie, internationalisatie en samenwerking. Onze automotive sector wordt zo sterker dan ooit, klinkt het in een exclusief interview

    Read more

    LINDEN – Urbain Vandeurzen, voorzitter van de raad van bestuur van Flanders Make, en mede-oprichter en gewezen CEO van LMS International koestert consequent doorheen zijn carrière zijn visie over waar het met onze Belgische bedrijven naartoe moet. Innovatie, internationalisatie en samenwerking. Onze automotive sector wordt zo sterker dan ooit, klinkt het in een exclusief interview voor BeAutomotive. Al moeten we onze innovatie beter durven verkopen.

    Zelf gaf Urbain Vandeurzen gedurende dertig jaar het goede voorbeeld met LMS International. Nu maakt het bedrijf deel uit van Siemens, maar eens als spinoff van de KULeuven opgestart en onder Vandeurzen uitgegroeid tot een sterke toeleverancier voor 500 topmerken in lucht- en ruimtevaart, autoproductie en machineproductie.

    “We zijn altijd een innovatiepartner geweest van topspelers. Hiervoor hadden we kantoren op 45 plaatsen in de wereld”, blikt Vandeurzen terug op zijn periode als topman van LMS. Vandaag is hij voorzitter van de raad van bestuur van Flanders Make, investeringsmaatschappij Gimv en zijn Family Office, het familiebedrijf met zijn twee zonen waarmee ze de 420 miljoen euro verdiend aan de verkoop van LMS investeren in bedrijven.

    Met geld en visie heeft hij de sleutels in handen om Belgische bedrijven aan te zetten tot meer innovatie, samenwerking en toekomstgerichtheid in hun strategisch management. Hij wil meer dan ooit kennis delen om bedrijven te laten groeien.

    U bent dertig jaar actief in de autosector. Wat is voor u de grootste evolutie?

    Urbain Vandeurzen: “Vandaag zijn het de toeleveranciers die de belangrijkste rol spelen in de auto-industrie. Zij doen aan innovatie. Zo hadden we met LMS een innovatieplatform ontwikkeld waarop we 3D modellen kunnen testen nog tijdens de engineeringfase. Er moest geen vliegtuig, auto of machine meer gebouwd worden om het fysiek te kunnen testen.

    Nog voor de sluiting van Renault Vilvoorde zag ik het die kant uitgaan. Heel veel ontwikkelingstaken werden toen al doorgeschoven naar de toeleveranciers. Als we hen nu konden clusteren zodat iedereen beter op de hoogte was van de ontwikkelingen, als we bekeken wat we gemeenschappelijk konden doen, hoe we beter konden samenwerken…. Vanuit deze gedachte bouwden we een platform uit om toeleveranciers sterker te maken en contracten binnen te halen.

    De cluster van innovatieve automotive toeleveranciers werd Flanders’ DRIVE, later kwamen er ook de OEM’s bij, zodat we nu 90% van de automotive sector tot de actieve leden kunnen rekenen. Een soortgelijk initiatief is wat later ontstaan in de machinebouw, wat resulteerde in Flanders’ Mechatronics Technology Centre (FMTC).

    Vandaag zijn deze organisaties samen met het Precision manufacturing Lab van Sirris en labo’s van de 5 Vlaamse universiteiten geïntegreerd in Flanders Make omdat de verschillende sectoren dezelfde uitdagingen kennen. Het draait rond systeemdenken, het samenwerken tussen OEM’s en suppliers, de evolutie  naar machines die steeds intelligenter zijn, met toepassingen in energie, actieve veiligheid en aandrijftechnologie zoals hybride en elektrische voertuigen.”

    Stappen alle Belgische toeleveranciers mee in het verhaal?

    Urbain Vandeurzen: “We zien de laatste tien jaar steeds meer toeleveranciers die handelen naar deze visie. Ze beseffen dat ze nood hebben aan specialisatie, dat ze nood hebben aan diepe innovatie en zich moeten differentiëren van anderen en actief internationaliseren. Met een duidelijk doel voor ogen. Zo kunnen ze een uniek product of dienst afleveren.

    Aan de kop van het peloton innovators zien we bedrijven als Punch Powertrain, VCST (Volvo Car Sint-Truiden), LMS International en Melexis.

    Ooit waren ze klein. Vandaag zijn het wereldspelers. Zij hebben ambitie en organiseren zich heel sterk en verzorgen meteen een link naar de lokale klanten elders in de wereld. Het is namelijk cruciaal om ook kort bij de klant te zitten met productie. Hiermee bewijzen de Belgische kmo’s dat ze het kunnen. Dat ze een rol van betekenis spelen in de wereld, en ook voluit een plaats hebben in de toekomst.”

    Wat is het succesrecept volgens u?

    Urbain Vandeurzen: “Het recept dat ik al bijna 10 jaar uitdraag: specialisatie, diepgaande innovatie, partnerschap en ontwikkelingscentra.

    Ik pleit voor een sterke interne R&D-afdeling. Dit gedachtegoed tracht ik overal consequent uit te dragen. Ook bijvoorbeeld in mijn rol als voorzitter van het Ondernemersplatform Nieuw Ondernemend Limburg. Vroeger waren het de grote buitenlandse bedrijven die het mooie weer moesten maken. Zonder hen was er geen werk. Nu moeten de jobs en innovatie komen van het eigen ondernemerschap. Hierop moeten we werken, zeker in Limburg. Als in Vlaanderen 30 procent van de export naar buiten de Europese Unie vervoerd wordt, dan maar 3 procent in Limburg. Er moet meer accent gelegd worden op het internationaliseren. We moeten kijken naar waar de echte groeiopportuniteiten zich bevinden. Die liggen in Azië, dat de helft van de wereldeconomie vormt.”

    Er blijft nog wel een kloof tussen innovatief denken en recepten via verschillende organisaties uitdragen, en de realiteit waarin niet elke kmo mee is.

    Urbain Vandeurzen: “Hierin kan ik zeggen dat de maakindustrie voorloopt op vele andere sectoren. Ze zijn per definitie meer geïnternationaliseerd. Ze moeten wel. Een derde van deze bedrijven kunnen we koplopers noemen. Ze hebben het recept beet, hebben begrepen dat ze sterk onder druk staan, en zien anderzijds vooral zelf kansen om hun positie te versterken.

    Een middengroep van een kleine helft van de bedrijven reageert twijfelachtig. Hier staan vaak bedrijfsleiders aan het hoofd die zo opgeslorpt worden door het dagelijkse beheer dat ze de belangrijke transformaties missen. Ze werken in hun bedrijf zonder aan hun bedrijf te kunnen werken, zonder een strategie uit te stippelen.

    En tenslotte zijn er de bedrijven die geen benul hebben van wat er op hen afkomt. Ik schat 20 tot 25 procent van de bedrijven. Ze ondergaan de wereldmarkt en evoluties in hun sector… En proberen de klappen op te vangen. Hier vallen dan ook de meeste slachtoffers.”

    Wat zijn voor u de bedrijven van de toekomst?

    Urbain Vandeurzen: “Bedrijven die een sterke motor hebben tussen productontwikkeling en manufactoring. Een bedrijf als busbouwer Van Hool dat zowel productengineering doet, prototypes ontwerpt, een strategie uitzet en de bussen ook nog zelf bouwt. Dit is een heel sterke combinatie. Wanneer je enkel uitvoerende productie doet, ben je zeer afhankelijk van anderen. Je zit in de defensieve hoek omdat je wordt vergeleken op loon-, energie- en logistieke kosten. En zoals we weten, hierop scoren we niet goed in vergelijking met onze buurlanden.”

    Ook in de automotive zijn de buitenlandse assemblageplants een zwakte gebleken?

    Urbain Vandeurzen: “De crisis heeft de automotive sector fundamenteel veranderd. Dat heb ik in mijn vier jaar als voorzitter van Gimv heel duidelijk kunnen zien. Bedrijven die te weinig op zichzelf staan, hebben het heel hard te verduren. Ook investeerders pakken het nu helemaal anders aan. Het volstaat niet om geld te lenen en dit vervolgens terug te betalen met de cashflow van een bedrijf. Wel moet je ondernemerschap stimuleren. Authentieke groei stimuleren. En zo meerwaarde creëren. Wij vanuit Gimv helpen bedrijven om marktleider te worden in hun sector. We gaan op zoek naar schaalvergroting, staan hen bij acquisities bij. Zo creëer je schaalgrootte. Dit volgens de assen internationalisering, talentontwikkeling, innovatie en versterking van het management.”

    De automotive sector evolueert snel zonder dat de technologie van de toekomst met zekerheid vastligt. Hoe kunnen bedrijven toch hun target uitzetten?

    Urbain Vandeurzen: “Duidelijke strategische keuzes maken is cruciaal. Maar het is inderdaad moeilijk om deze targets uit te zetten. Er zijn verschillende technologieën die naast elkaar ontwikkeld worden om auto’s slimmer en energiezuiniger te maken. Maar niemand weet welke technologie zal winnen. Ik denk dat je als bedrijf je dan ook niet mag richten op één soort technologie. Temeer omdat niet elke regio dezelfde technologie zal toepassen. Neem de elektrische wagen als voorbeeld. In Europa zullen we hiernaar toe evolueren. Maar aan de andere kant van de wereld stappen de Chinezen best niet in de elektrische wagen. Als zij hiervoor elektriciteit gaan aanwenden dat opgewekt wordt in bruinkoolcentrales gaat het allesbehalve een milieuvriendelijke wagen zijn. Deze centrales gaan meer CO2 de lucht in blazen dan de benzinemotors op de weg.

    Het gevolg? Je moet verschillende pistes openhouden, multiple roadmaps uittekenen en verschillende technolgieën combineren. Dit kan je dan ook onmogelijk alleen. Daarom zijn consolidaties zo belangrijk. meer samenwerking, verbanden smeden zodat je kunt overleven.”

    In welke technologie gelooft u zelf het sterkst?

    Urbain Vandeurzen: “Ik geloof dat hybride technologie over tien jaar dominant gaat zijn. We schatten in dat de helft van de voertuigen een hybride motor zal bevatten, van heel beperkte hybride functies zoals een startstop-systeem tot volledig hybride.”

    Flanders Make draagt innovatie en samenwerking uit. Hoe zal je het succes van Flanders Make afmeten?

    Urbain Vandeurzen: “In totaal werken we rond een achttal thema’s, gesteund door 5 onderzoeksteams van de 5 universiteiten die mee in Flanders Make zitten. Technologisch onderzoek en innovatie op het vlak van mechatronica, productontwikkelingmethoden en productietechnologieën, gestuurd vanuit de uitdagingen en de noden van de industrie, vormt hiervoor de basis. Door betere linken te leggen tussen de academische wereld en bedrijven willen we deze bedrijven helpen in hun innovatiestrategie zodat ze hun producten op een hoger niveau kunnen tillen. Zowel voor grote bedrijven als het middensegment willen we een R&D-catalysator zijn. Ze moeten kunnen profiteren van de ontwikkelingen die door Flanders Make aangestuurd en gefaciliteerd worden.”

    Het imago van de autosector wordt sterk verkleurd door de grote assamblageplants die wegtrekken uit ons land. Hoe kleuren we dit imago bij?

    Urbain Vandeurzen: “De  grote assamblagebedrijven zijn natuurlijk heel zichtbaar. Het zijn lang de vlaggenschepen van de sector geweest. Vandaag zijn ze dit niet meer. Deze bedrijven zijn nog heel belangrijk voor de tewerkstelling en het imago van de sector, maar als we enkel hierop focussen, gaan we voorbij aan de sterke verandering binnen de sector. De toeleveranciers zijn veel belangrijker geworden, gecombineerd met de logistieke activiteiten zoals Toyota en Scania er hebben, soms zelfs gekoppeld aan R&D zoals bij Toyota.

    Andere voorbeelden? Van Hool blijft groeien, toeleveranciers blijven groeien, machinebouwers als Picanol zijn wereldspelers, en logistiek komen we steeds sterker en hoogtechnologischer uit de hoek. Zo is er in Limburg een grote opportuniteit om een sterker verdeelcentrum uit te bouwen. Producenten uit Frankrijk en China zijn op zoek naar een verdeelcentrum van waaruit ze de rest van de Europese Unie kunnen bevoorraden. Het gaat hier om heel intelligente logistiek, de ganse warehousing met doorgedreven IT-innovatie. Denk bijvoorbeeld aan een medisch logistiek centrum dat niet zomaar dozen pillen op transport zet, maar aan hypermoderne apparaten die doosjes pillen vullen op maat van patiënten. Zo krijgen ziekenhuizen meteen de juiste doosjes aangeleverd per patiënt.

    Ook door de groei in e-commerce zijn er grote opportuniteiten. We blijven een van de 5 zeer centraal gelegen regio’s in Europa. We kunnen deze centrale ligging promoten, maar tegelijkertijd draait het om wat we erbovenop kunnen geven: onze ervaring, de gespecialiseerde medewerkers en innovatiekracht.”

    Over het Belgische talent. Hebben we het talent in huis om internationaal sterk te spelen?

    Urbain Vandeurzen: “We zien over het algemeen dat we heel solvabele mensen hebben. Ook internationaal kijken multinationals naar Belgen voor hun specifieke capaciteiten, denk maar aan Ronnie Leten die Atlas Copco leidt, en Paul Bulcke aan het hoofd van Nestlé. Ook ons middlemanagement en technische mensen zijn sterk. We hebben de kwaliteiten om goede technische competenties…maar dit volstaat niet langer.

    Want waar het ons aan ontbreekt? Aan ambitie, lef, strategisch management en een sterkere commerciële aanpak. We kunnen wel innoveren, maar bedenken te weinig hoe we geld gaan verdienen met de innovatie. Hoe gaan we onze ontwikkeling in de markt zetten? Met welke distributeur gaan we in zee? Welke branding zetten we op?

    Deze schromere commerciële aanpak is vooral cultureel bepaald. Vlamingen zijn harde werkers. Maar vergelijken we ons met Nederlandse talent, dan zien we dat ze soms minder troeven en kwalificaties hebben, maar ze er in slagen dit beter te verpakken.”

    Belgisch talent volstaat dus niet. Hoe dit versterken?

    Urbain Vandeurzen: “Zoals we dit bij LMS deden. We waren zeer sterk internationaal gepositioneerd, met veel commercieel talent en goede regionale en commerciële structuren. In de top-20 functies bij LMS telden we meer dan de helft niet-Vlamingen, ook in de raad van bestuur. We waren bewust zo internationaal mogelijk. En tegelijkertijd hebben we veel geleerd van de commerciële spelers waarvoor we in het begin werkten. Zo was HP een belangrijke partner voor ons. Zij hadden een heel sterke verkoops- en commerciële structuur. We hebben hiervan het beste geleerd, en het later verder zelf ontwikkeld.”

    Jongeren. Zijn zij klaar om hun rol op te nemen?

    Urbain Vandeurzen: “Bij jongeren zie ik een interessante evolutie aan de andere kant van het spectrum, weg van de grote en kleine bedrijven als toeleveranciers. Ik zie bijvoorbeeld bij de appontwikkelaars zeer vroeg en creatief interessante ontwikkeling. Ze zijn in staat om een sterk product uit te bouwen in een volledig geconnecteerde wereld. Ze spelen internationaal mee, soms zelfs zo dat ze de stap naar de Verenigde Staten zetten om verder te kunnen groeien. We zien veel jonge bedrijfjes ontstaan die zowel succesvol zijn met weinig kapitaal, maar ook kapitaal aantrekken van geslaagde ondernemers als Duco Sikinghe. Vanuit Gimv kunnen we hierop inzetten volgens onze poot life sciences en ICT. Bedrijven die vandaag groot zijn zoals Option, Metris,,… zijn van klein naar groot gegroeid ook dankzij Gimv.”

    Ziet de politiek voldoende de nood van omschakeling van de automotive sector?

    Urbain Vandeurzen: “Na en voor een debacle zoals Ford Genk komt de politiek met straffe verklaringen en stellen zich defensief op. Maar tegelijkertijd mogen ze niet alles op één hoop gooien. Ford was gewoon een verhaal van overcapaciteit. Hierin moest gesnoeid worden, en tegelijkertijd de kostenstructuur verbeterd binnen de groep. Hier heb je als politiek weinig impact op. Je kunt moeilijk tegen de wetten van de fysica ingaan.

    Ik geloof meer in een offensieve strategie waarin de hoge kosten verantwoord kunnen worden. Om voorwaarde dat we de vergelijking kunnen doorstaan met gelijkaardige regio’s in Nederland en Duitsland. Als we een structurele handicap hebben van 13 tot 18 procent, afhankelijk van welke bron, is dit wel een probleem. Want ook die landen werken aan gelijkaardige visies, aan innovatie en internationalisering. Als belangrijkste tegenmiddel hebben we het ondernemerschap. Zorg dat eigen ondernemerschap kan floreren.”

    U ziet het dan ook positief in?

    Urbain Vandeurzen: “Dat klopt. Ik zie het positief in voor de nieuwe en andere automotive industrie. Deze draaide vanaf de jaren zestig en zeventig rond de grote autoassamblagebedrijven, en volumes die kostprijsgedreven zijn. Vandaag gaat het om de toeleveranciers die sterk kunnen presteren, hoge marge kunnen creëren in hun niche. Vanuit Flanders Make ondersteunen we deze vernieuwde industrie.”

    Back

  • 439c0f94-5fa9-4887-9a2d-075e292e3756
    ROESELARE – Aan de buitenzijde van de kantoren en productiesite van VDL in Roeselare is nauwelijks te zien dat hier 450 gloednieuwe bussen per jaar naar buiten rijden. Nog minder vertellen de bruin-grijze muren dat hier fors wordt gesleuteld aan de toekomst En de toekomst van het bedrijf met 100 miljoen euro omzet zal hybride

    Read more

    ROESELARE – Aan de buitenzijde van de kantoren en productiesite van VDL in Roeselare is nauwelijks te zien dat hier 450 gloednieuwe bussen per jaar naar buiten rijden. Nog minder vertellen de bruin-grijze muren dat hier fors wordt gesleuteld aan de toekomst
    En de toekomst van het bedrijf met 100 miljoen euro omzet zal hybride en elektrisch zijn. Want sinds De Lijn in het voorjaar van 2014 een honderdtal (120) hybride bussen bestelde, bekleedt de productiesite een veel sterkere positie in de VDL groep. Het werd de producteigenaar van hybride en elektrische bussen.
    Meteen kon ook het personeelsbestand de afgelopen maanden uitgebreid worden met 15%. 70 ervaren techniekers traden in dienst.

    Aan het hoofd staat algemeen directeur Peter Wouters. Hij kent de sector en de 2 Belgische busbedrijven door en door. 15 jaar geleden stapte de hoofdingenieur over van Van Hool naar Jonckheere. Hij werd technisch directeur en vervolgens in 2007 algemeen directeur. “Ik tracht vooral de toekomst van ons bedrijf binnen de groep veilig te stellen. Hiervoor probeer ik onze 500 medewerkers zo goed mogelijk in dezelfde richting mee te krijgen.”

    In 1998 werd het vroegere Jonckheere overgenomen door VDL uit Nederland. Deze bezit ook de Nedcar-fabriek in Nederlands Limburg waar nu de Mini wordt geproduceerd. Hoe zorgt u ervoor dat Roeselare een sterke positie blijft bekleden binnen de groep?
    Peter Wouters: “De groep is intussen gegroeid tot 84 bedrijven en 10.000 medewerkers, onderverdeeld in vier devisies, waaronder de devisie van autobussen. In deze afdeling VDL bus&coach zitten alle busbedrijven uit de Benelux verzameld, uitgezonderd Van Hool.
    Dit was in het begin niet evident, omdat we vroeger concurrenten waren van elkaar. Vandaag werken we samen binnen 1 groep. Hierbinnen heten we officieel VDL Bus Roeselare.”
    We hebben een sterke rol binnen de groep. Temeer omdat Wim Van der Leegt als streven heeft om te blijven produceren in Nederland en Vlaams-België, zoals hij dat noemt. In eigen land staat hij ook op barricaden om loonlasten te verlagen. Zijn streven om hier te produceren en sociaalvoelendheid zijn heel groot. Hij beseft natuurlijk dat hij meer winst zou kunnen maken als hij bepaalde bedrijven zou delocaliseren.
    Daarnaast staan we ook gekend als de hardwerkende West-Vlamingen die zeer onderlegd zijn in hun vak. Ons nadeel is dat de Nederlander mondiger is. Wij kunnen het soms wel beter en weten beter, maar laten ons te gemakkelijk overbluffen.”
    Zoals autofabrieken elkaar ook intern beconcurreren om nieuwe modellen, moeten jullie zich ook onderscheiden van collega-busbouwers?
    Peter Wouters: “Binnen de groep werd 1 breed gamma uitgetekend. Elk bedrijf focust zich op een bepaald type bus uit dit gamma. Zo hebben wij voornamelijk geïnvesteerd in stadsbussen (Citea). We zijn de producteigenaar van de meeste types stadsbussen, en verwerken elke bestelling die hiervoor binnenkomt. Verder werpen we ons steeds meer op als de specialist in hybride en elektrische bussen. Door het binnenhalen van de hybride bestelling van De Lijn, zijn we producteigenaar van de elektrisch bus geworden. Nu zijn we heel het productieapparaat aan het ombouwen naar hybride… en naar de toekomst.
    Maar komt er bijvoorbeeld een order binnen voor lichtgewicht streekbussen dan gaat die naar de site in het Nederlandse Heerenveen. Zo hebben ze net een order binnengehaald van 236 bussen voor Berlijn omdat ze konden aantonen dat deze bussen merkelijk minder verbruiken. Ze wonnen er van o.a. Mercedes en MAN.
    Dit is niet enkel goed nieuws voor onze Nederlandse collega’s. Want met de technologieën die zij ontwikkelen om een bus van 11 ton 1 à 2 ton lichter te maken, kunnen wij ook ons voordeel doen in de ontwikkeling van onze bussen. Het lichter maken van de aandrijflijn, carrosserie en andere onderdelen stelt ons in staat een milieuvriendelijkere en efficiëntere bus te bouwen is.

    Om te overleven is innovatie key. Hoe zetten jullie dit om in de praktijk?
    Peter Wouters: “Onze afdeling engineering is in 2 gedeeld. De helft van onze 25 ingenieurs werkt  op korte termijn, de andere helft werkt aan ontwikkelingen op lange termijn. De afdeling korte termijn werkt aan het aanpassen van modellen aan de lokale markt. De tweede helft werkt continu aan projecten voor de toekomst. Hierbij ligt de nadruk momenteel op bussen met alternatieve aandrijfsystemen – zoals elektrische bussen, met samenwerking doorheen de hele groep. Dit is dure ontwikkeling. Denk maar aan het maken van een prototype. Deze bus is dubbel zo duur als gewone bus. En achteraf heeft ze geen waarde meer omdat je ze voor testen en homologeren gebruikt.
    De uitdagingen zijn groot. Zo neemt een elektrische bus een hoop batterijen mee. Hoe verder je wil rijden, hoe zwaarder bus en hoe minder passagiers je kunt meenemen. Maar wat als je ze lichter kunt maken?
    De vuistregel die hier geldt: per ton lichter verbruikt een bus 2 liter per 100km minder.”

    Jullie zijn op het vlak van loonkosten de duurste busbouwer binnen de groep. Dat weet ook de eigenaar van DVL. Werkt dit niet in het nadeel?
    Peter Wouters: “Het verschil in loonkosten kunnen we inderdaad niet ontkennen. Wanneer we een lasser vergelijken, dan kost deze aan onze Nederlandse zusterbedrijven 15% minder. Nochtans houden de Belgische en Nederlandse lasser zelf ongeveer evenveel over. Gemiddeld is België in onze sector ongeveer 15% duurder dan Nederland voor gelijkaardige functies. Hierdoor hebben we  intern al een concurrentieel nadeel. Laat staan ten opzichte van de busbedrijven die produceren in Oost-Europa…
    Wanneer deze lasten op arbeid niet verlaagd worden, gaat de productie hier enkel maar krimpen. In vergelijking met de autosector waar de afgelopen 20 jaar Volkswagen, Opel, Ford en Renault verdwenen, hebben wij en Van Hool goed stand gehouden.”
    Zijn er manieren om deze loonkosten te compenseren? Hoe werkt u aan een toekomst voor VDL binnen industrieel/automotive België?
    Peter Wouters: “Wij verwachten dat het alleen maar moeilijker zal worden als er niets aan de loonlasten gedaan wordt. Je kunt niet blijven een bus heruitvinden.
    Ondertussen blijven we oplossingen zoeken. We maken nicheproducten, spelen heel flexibel in op de wensen van de klant, gaan resoluut voor kwaliteit en ontwikkelen bussen zodanig dat de total cost of ownership voor de klant lager is.  We kunnen aantonen dat onze bussen over de gebruiksduur van 8 tot 10 jaar goedkoper zijn, inclusief brandstof en onderhoud. Een bus is niet als een dure wagen waarmee je per se wil rondrijden. Nee, onze klant koopt een bus om er uiteindelijk ook geld mee te verdienen. Helaas kijken klanten nog te vaak naar de aankoopprijs alleen”
    Kunt u met deze nichestrategie de toekomst verzekeren?
    Peter Wouters: “Dat kan ik niet. Ik durf geen tien jaar vooruit te kijken. Onze horizon is zelden langer dan een half jaar. Zo zit onze orderboek nu vol tot begin 2015, met dank aan de hybride bussen.
    Maar… het is niet omdat we koploper zijn in hybride en een werkend concept hebben, dat we deze voorsprong behouden.
    Daarom blijven we resoluut vasthouden aan onze sterke punten (flexibiliteit, kwaliteit, lage Total Cost of Ownership), in de hoop dat we zo een concurrentieel voordeel kunnen blijven behouden als tegengewicht voor de hogere kostprijs.”
    April 2014: Het Belgische vervoersbedrijf De Lijn heeft 120 hybride bussen besteld bij busproducent VDL Bus & Coach, onderdeel van de VDL Groep. Welk effect heeft deze bestelling?
    Peter Wouters: “Het is alles of niets met zo’n order van De Lijn. De impact op onze mensen was dan ook groot toen we het toegewezen kregen. Iedereen was plots geruster. Want op 450 bussen per jaar maken de 120 bestelde hybride bussen een enorm verschil.
    We zaten in een dip toen de bestelling binnenkwam. De overheden waren wel blijven investeren tijdens de crisisjaren 2008-2009, ze hadden geen geld meer in 2011 en 2012. We moesten toen alle interims laten gaan en hebben bruggepensioneerden niet meer vervangen.
    Dankzij het order van De Lijn kunnen we het tempo opnieuw omhoog trekken. En kunnen we het personeelsbestand met 15% aanvullen, of 70 man – voornamelijk in productie.

    Er wachten misschien ook uitdagingen op vlak van productie. Het bouwen van een bus is arbeidsintensief, met ongeveer een manjaar per bus. Hoe kan hier aan gesleuteld worden?
    Peter Wouters: “We kunnen het uitrekenen. We produceren 400 à 450 bussen per jaar met 500 man. Dat wil inderdaad zeggen dat elke bus ruim 1 manjaar kost.
    Het verschil met een assemblageplant voor auto’s is inderdaad groot. We werken hier aan touringcars en bussen voor openbaar vervoer in alle mogelijk lengtes, langere en kortere in één bestelling, twee en drie assen,… Telkens zijn de volumes te klein om te automatiseren.
    Zo blijven we arbeidsintensief. Ook in de toekomst zie ik ons niet evolueren naar een sterk geautomatiseerd bedrijf. Het hangt samen met onze niche-strategie. Elke klant wil iets anders.
    Moesten de volumes heel heel groot worden, dan zou je ze beter in een lageloonland produceren. Maar goed voor ons, het specialisten- en maatwerk kan je niet zomaar overzetten. Je kunt de productie van een bus niet tot de laatste bout en schroef uit engineeren als je product-gamma zo breed is. We rekenen nog vaak op het vakmanschap op de productievloer om dit op te vangen.”
    ‘VDL Bus & Coach bouwt zijn eerste elektrische bus voor Keulen, lazen we. Is dit ook een Vlaams verhaal? Zegt dit iets over de technologie waarop jullie volop willen inzetten?
    Peter Wouters: “We zijn inderdaad bezig met aantal projecten voor elektrische stadsbussen. Keulen is het mooiste project dat is rondgeraakt. Ze hebben 8 gelede bussen van 18m besteld. Deze zijn puur elektrisch met bovendien het uitzicht van een tram omdat Keulen ze ook wil inzetten als tegenhanger van tram. Deze 8 bussen leveren we in de loop van 2015.

    Dit is een eerste grote order voor dit elektrisch gamma. We voelen dat deze markt loskomt los. Vooral Duitsland trekt de kar. We hebben er projecten lopen in o.a. Munster.”
    Klanten vragen steeds meer totaaloplossingen. De bus is 1 element, de nazorg, het onderhoud en verbruik wegen ook door.
    Peter Wouters: “De concurrentie is heel hard. Er is geen shake-out geweest in de bussector. Er zijn nog veel constructeurs. Moest het enkel gaan over de kostprijs van de producten, dan zouden we er al lang uitliggen. Onze bus is natuurlijk duurder. De gemiddelde prijs van bus die hier vertrekt voor het openbaar vervoer kost 230.000 euro tot 260.000 euro. Een touringcar zit in grootorde van 280.000 tot 300.000 euro. De luxecoaches zoals we ze zien tijdens wielerwedstrijden en tournees van popgroepen zitten hier ver boven.
    Deze kost proberen we te plaatsen in de total cost of ownership. De vraag die hier telt: ‘Hoeveel cent per km kost de bus u gedurende 10 jaar dat u er meer rijdt?’.”
    Waarin liggen jullie grootste uitdagingen in een harde sector?
    Peter Wouters: “Ik geloof sterk in de elektrische stadsbus, gekoppeld aan snellaadsystemen. Ten opzichte van de wagen, waar het succes van de elektrische wagen uitblijft, heeft een bus het voordeel dat ze in lussen rijdt. We kunnen perfect laadpunten voorzien op momenten dat bus toch stil staat, en waar ze regelmatig passeert. Bovendien stijgt het vermogen van batterijen voortdurend, en zijn ze steeds sneller op te laden.
    Het enige probleem is dat er voortdurend nieuwe laadsystemen zijn. Het is zoeken naar een standaard, waardoor er nog een aantal klanten de kat uit de boom kijken.
    De hybride bus vormt de opstap naar de elektrische bus. Hierop zetten we nu volop in met doorgedreven innovatie. Zo kunnen we ook de concurrentie uit lageloonlanden voorblijven.
    Hierin investeren we dan ook fors. Bijvoorbeeld in opleiding van het personeel. Zo’n bus heeft 600V aan batterijen op het dak liggen. Werken met zo’n geladen bus is helemaal anders dan met een dieselbus.  Je mag geen water gebruiken bij bepaalde onderdelen, de interne brandweer moet met andere producten blussen,… Een dieselmotor bevat relatief weinig gevaar. Daarentegen batterijen en kabels waar 600V op staat…
    We moeten het veiligheids-, productie en onderhoudsproces aanpassen, en het voltallige personeel hierin opleiden.”
    Er is een steeds strengere voertuigregelgeving. Baten of schaden deze regels?
    Peter Wouters: “Deze regels beperken soms onze mogelijkheden, maar ze hebben soms ook een positief effect. Ze dwingen ons om te blijven investeren. Dit zal zo voor iedereen in de sector zijn.
    Nadelig is dat je deze doorontwikkeling niet aan de klant kunt doorrekenen. De klant ligt niet wakker van de vele vereisten. Hij wil gewoon een bus die in orde is met de regelgeving, en goedkoper dan de bus die hij voordien heeft gekocht.”
    Waarom zou ik gaan werken bij VDL?
    Peter Wouters: “VDL is een groot bedrijf, maar met heel korte lijnen. De sociaalvoelende aanpak van Wim Van der Leegt stimuleert dit ook. Hij praat met iedereen. Het gaat er heel persoonlijk aan toe. Dit gekoppeld aan de goede reputatie die Jonckheere in het verleden al had, maakt dat we een interessante werkgever zijn voor veel mensen.
    Het vinden van de juiste mensen is niet evident in deze streek met weinig werkloosheid. Heel goede vakmensen zijn niet dik gezaaid. Moesten we in het verleden rekruteren in Noord-Frankrijk, dan ging het tijdens de recente aanwervingscampagne vlotter. De opkomst tijdens de jobdag in augustus was opvallend groot, en zo vermoed ik dat we alle 70 plaatsen wel ingevuld krijgen
    Hierin helpt ook onze stage-politiek. Wij werken steeds meer samen met de omliggende scholen. Via stages laten we studenten meelopen in het productieproces in de hoop dat ze microbe te pakken krijgen en we ze nadien kunnen aanwerven.
    Zo plukken we de beste specialisten meteen van de schoolbank, en dit in een vrij brede waaier van disciplines.”

    Back

  • Eric Van Landeghem-
    Interview met Eric Van Landeghem, managing director van Volvo Car Gent Volvo Car Gent heeft een prachtjaar achter de rug. Maar wat minder geweten is: ook 2014 wordt een topper voor de fabriek in de Gentse havenzone die de productie op zich neemt van de V40, XC60 en S60. Het crossovermodel XC60 en de V40

    Read more

    Interview met Eric Van Landeghem, managing director van Volvo Car Gent

    Volvo Car Gent heeft een prachtjaar achter de rug. Maar wat minder geweten is: ook 2014 wordt een topper voor de fabriek in de Gentse havenzone die de productie op zich neemt van de V40, XC60 en S60.

    Het crossovermodel XC60 en de V40 verkopen als zoete broodjes. Het resultaat? “De groep vraagt ons zoveel mogelijk XC60 en V40 te maken”, zegt fabrieksdirecteur Eric Van Landeghem. “Het zijn twee populaire wagens in hun piekperiode. En wat doen wij? Wij springen natuurlijk zonder dralen. We zeggen dat we de productiestijging aankunnen, en slagen er ook in dat te realiseren.”

    Welke innovaties zal Volvo Car Gent op korte termijn naar de markt brengen?

    Eric Van Landeghem: “Heel concreet: de productie van de Volvo V40 D4 met de nieuwe Drive-E powertrains wordt nu opgestart. In zijn segment zal het de krachtigste wagen zijn met de laatste CO2-uitstoot. Met manuele versnellingsbak en 190 pk zal hij 85 gram CO2 uitstoten per km. Geen enkele concurrent komt hierbij nog maar in de buurt. Normaal gesproken hebben wagens met zulke uitstoot 80pk minder. En toch hoeven we geen compromissen te sluiten voor het comfort van de bestuurder en passagiers. Wat later zullen alle nieuwe wagens uitgerust worden met de nieuwe krachtkoppeling.”

    De nieuwe modellen en bijhorende innovatie kunnen we van buitenaf goed meevolgen. Minder gemakkelijk is het opvolgen van de interne innovatie. Aan welke innovatie werken jullie het hardst binnen de fabrieksmuren?

    Eric Van Landeghem: “Wij werken sterk aan procesinnovatie. Wij gaan in de richting van zo flexibel mogelijke processen zodat we snel achter elkaar verschillende modellen op verschillende platformen kunnen maken. Bijkomende uitdaging is de doorlooptijd zo kort mogelijk te houden. Het opbouwen van de wagen moet op een zo kort mogelijke lijn kunnen.

    Hierrond werd al een hele evolutie afgelegd. Vroeger hadden we een proces met 3000 wagens. Per uur rolden er 60 wagens van de band, wat maakt dat we 50 uur nodig hadden om de 3000 stuks te produceren. Vandaag telt ons volledig proces minder dan 2000 wagens. Aan nog steeds 60 wagens per uur, hebben we nu maar een goede 30 uur nodig.

    Het resultaat? We hebben minder oppervlakte nodig, minder energie om de transportbanden te doen draaien, en de capaciteit van de fabriek stijgt. Wetende dat elke wagen die gebouwd wordt tijdens het productie- en distributieproces bevroren kapitaal is, besparen we ook daar.

    Zo zijn we voortdurend aan het innoveren, bijvoorbeeld in de verfspuiterij. Vandaag wordt een wagen geverfd in verschillende lagen. Na elke verfbeurt moet de wagen door de oven, om vervolgens af te koelen voordat hij een nieuwe laag krijgt. Wanneer we er in slagen om verven te ontwikkelen die we na elkaar en op elkaar kunnen aanbrengen zonder dat ze hoeven te drogen, zouden we veel tijd en energie besparen.

    Deze ontwikkelingen en principes worden op groepsniveau uitgedacht. Onze rol is om deze innovaties concreet naar de werkvloer te vertalen. Hoe doen we de overgang? Hoe brengen we de innovaties in het bestaande productieproces? Enzovoort. Dat is het werk van onze lokale ingenieurs.

    Het productieproces ondergaat een constante verbeteringen. Droogt jullie innovatiebron nooit op?

    Eric Van Landeghem: “Onze aanpak leunt dicht aan bij lean manufacturing. We gaan voortdurend op zoek naar vormen van waste. Niet dat we deze allemaal en op korte termijn moeten oplossen. Wat is vandaag nodig? Wat kan volgend jaar? Welke verbeteringsplannen zijn uiteindelijk geen verbetering?

    Binnen dezelfde gedachtegang zoeken we steeds naar het maximaliseren van onze toegevoegde waarde. De beschikbare plaats en middelen zijn beperkt. Als je deze vrij krijgt, heb je de gelegenheid om meer toegevoegde waarde te creëren.

    Zo heb ik gezegd dat we oppervlakte hebben vrijgekregen, waardoor we bekijken of we eventueel taken van leveranciers kunnen binnen nemen. ”

    Volvo Car brengt inderdaad opnieuw toeleveranciers onder eigen dak, bijvoorbeeld door de overname van activiteiten die momenteel gebeuren door Johnson Controls Interiors. Welke verbetering zoekt u? Hoe evolueert dit?

    Eric Van Landeghem: “Toen we activiteiten en processen vooraf aan de montage hebben uitbesteed, hadden we er onze redenen voor. We hadden toen niet de plaats, niet de competentie in huis en/of niet de middelen. Wanneer je dan een toeleverancier vindt die de plaats, middelen, competentie wel heeft, is het logisch dat je dit uitbesteedt.

    Vandaag 15 jaar later is de situatie anders door lean werken, een efficiënter proces binnen dezelfde gebouwen en een grotere competentie. Waarom zouden we dan sommige zaken niet zelf doen? Hierdoor besparen we opnieuw. Bij het vervoeren van kleinere onderdelen is stapelen in de vrachtwagens nog goed mogelijk. Daarentegen, na subassemblage zit je al met grotere elementen waartussen veel lucht zit. Deze transporteren is duurder dan het transporteren van kleinere, aparte elementen. Wanneer we toeleveranciers onder eigen dak brengen, sparen we dit transport uit.”

    Worden jullie hierin gedreven door interne concurrentie? In veel autogroepen zijn de fabrieken binnen dezelfde groep elkaars grootste concurrenten. Er wordt namelijk steeds bekeken en herbekeken wie wat waar produceert.

    Eric Van Landeghem: “We laten ons leiden door onze drive om het steeds beter te doen, steeds meer besparend te werken. Waarom doen we dat? Je zou het inderdaad kunnen bekijken als een strijd, een competitie. Maar heel duidelijk extern gericht.

    Intern mag men nooit concurrenten zijn. Dit is een foute ingesteldheid, tenzij interne wedijver als positieve drijfveer dient. Ons doel is om samen de groep te versterken.

    Dat we hierdoor van de groep toezeggingen krijgen om te investeren en extra mensen op onze loonlijst te zetten, kan alleen maar betekenen dat ze goede bedoeldingen met ons hebben.

    Wel is er een gezonde interne competitie. Daar kan je van leren. Zo zullen we vaak cijfers vergelijken, steeds om er iets van te leren. Anderzijds zijn we trots op wat we hier presteren. Kom maar kijken, zeggen we aan collega’s van andere Volvo-fabrieken. Dit zouden we nooit doen met concurrenten. Die laat je niet toe in je keuken. Vergelijk het met hoe sporters uit eenzelfde team elkaar beter maken.

    4 grote troeven van België zijn: milieuvriendelijke technologie, innovatie in samenwerking, Belgische werknemers en internationale centrumpositie. Hoe schat u deze troeven in?

    Eric Van Landeghem: “Deze troeven zijn nog steeds veel waard. Infrastructuur bijvoorbeeld. We zijn hier goed verbonden met de rest van de wereld. Dit geldt ook voor Belgische toeleveranciers. In een straal van 500 km vinden we heel wat autofabrieken. Dit is de Europese context waarin we moeten denken. De markt voor onze Belgische automotive industrie beperkt zich niet tot onze grenzen.

    Dit verandert zelfs niet wanneer we dit vanuit een Chinese context bekijken. Voor hen liggen Brussel en zijn luchthaven tegen Gent. Voor hen zijn we een stad met drie havens. En dat is zeker en vast een troef.

    Daarenboven hebben we nog altijd de vakkennis, weten we hoe we kunnen samenwerken in teams, hebben we goede techniekers en blinken we uit in robotisatie.

    Extra aan Volvo is onze sterke focus op milieu. Zowel in product als in processen zoeken we naar milieuvriendelijke verbeteringen, naar oplossingen die de veiligheid van bestuurders, passagiers en andere weggebruikers verhogen: wagens met heel lage CO2-uitstoot, onze fabriek die 100% op groene stroom draait. Dit wordt ook in China gewaardeerd. Het land kampt met grote milieuproblemen. Of veiligheid niet enkel in de wagens, maar ook naar medewerkers. Hoe zorgen we ervoor dat ze veilig naar het werk komen en terug thuis geraken. Je merkt in de statistieken dat we ook daar goed scoren.”

    Regelmatig wordt er getwijfeld over de toekomst van onze autofabrieken. Ook de Chinese eigenaar zei bij zijn laatste bezoek aan Volvo Car Gent ‘dat er toch echt iets gedaan moet worden aan de loonkosten’. Hoe rijmen we dit met de successtory die jullie schrijven?

    Eric Van Landeghem: “Die onzekerheid is een logisch gevolg van de verbetering van het R&D- en productieproces. Vroeger wist een fabriek 5 jaar op voorhand welke modellen er aankwamen. Vandaag wordt er pas een fabriek gekozen 36 maanden, tot zelfs 18 maanden voordat de productie van start gaat. En in de laatste jaren worden er voortdurend maanden afgepitst. Ik vrees dus dat mensen deze onzekerheid meer gewoon moeten worden. Ze is nu eenmaal sterker aanwezig dan 20 of 30 jaar geleden.

    En dat heeft puur te maken met hoe het productie- en ontwikkelingsproces voortdurend verbetert. Werden er vroeger veel prototypes ontwikkeld, en bij voorkeur in de fabriek waar ook de massaproductie zou plaatsvinden. Dan maken de digitale ontwikkelingen het vandaag mogelijk om de ontwikkelingstijd fors in te korten. Er kan vandaag dan ook al veel gedaan worden voordat er een concreet prototype ontwikkeld wordt. De wagens worden virtueel volledig uitgedacht, ontwikkeld en geanalyseerd. Helemaal op het laatste worden de design en inhoud bepaald, afhankelijk van de trends in de markt. En pas dan naderen we het ‘point of no return’.

    Met dit point of no return hangt ook de fabriekskeuze samen.

    De twee voordelen van deze kortere cyclus? Het is een goedkoper traject. En omdat het point of no return dichter bij de marktintroductie ligt, is de kans op succes groter. Tegelijkertijd merken we dat onze mensen hier wel mee om kunnen. Ze zijn verstandig genoeg om speculaties aan zich te laten voorbijgaan. Ze weten dat we een goede fabriek zijn en goed liggen bij de directie.”

    Teamwork is essentieel om een fabriek goed te doen draaien. Gent geldt hier als voorbeeld, tot in China toe.

    Eric Van Landeghem: “We hebben inderdaad in de jaren tachtig, negentig een methode ontwikkeld die teamwerk en initiatief van de mensen stimuleert. Het werd door Zweden overgenomen en vervolgens verspreid door de hele groep. Kort gezegd wordt elk team gecoördineerd door een teamcoach. Volgens het principe van zelfbeheer staat het team zelf in voor het opvolgen van de belangrijkste indicatoren (kwaliteit, kost, leveringszekerheid, verbeteringen, veiligheid, medewerkerstevredenheid en milieu). Dit kwaliteitsproces en onze cultuur zijn we nu in de nieuwe Chinese fabriek aan het introduceren.”

    Volgend jaar viert Volvo Car Gent zijn 50ste verjaardag. Als iemand die toen aan de band werkte, vandaag opnieuw de fabriek zou binnenwandelen, welke veranderingen zou hij opmerken?

    Eric Van Landeghem: “De robotisatie natuurlijk, maar nog ingrijpender zijn het teamconcept en de organisatiestructuur die we hebben opgebouwd. De auto-industrie is nog altijd een heel arbeidsintensieve industrie, maar de piramide is in die jaren op z’n kop gezet. Vroeger was alles zeer hiërarchisch, met leidinggevenden aan de top. Vandaag staan de operatoren aan de top. Zij leveren de grootste toegevoegde waarde. Alle anderen moeten ervoor zorgen dat het klimaat en de processen zo goed zijn dat ze hun job kunnen doen. Trekken zij aan de bel om aan te geven dat er iets schort, dan moet hun werk herbekeken worden.

    Dat is het Volvo-kwaliteitssysteem. Het is geen schande om aan de bel te trekken, integendeel. Ook als er niet aan wordt getrokken, stellen we ons de vraag ‘waarom?’. Ofwel loopt de productie perfect en gaan we kijken waarom. Ofwel vreest men dat men in het verkeerde daglicht komt, en dus zou er iets fout zijn in de organisatie.”

    Volvo wil wereldwijd groeien van 427.840 wagens in 2013 naar 800.000 in de komende jaren. Welke rol zal Gent hier in spelen?

    Eric Van Landeghem: “Onze fabriek zal hier een hoofdrol in spelen. Deze fabriek is nodig om die 800.000 te realiseren, net zoals de nieuwe plants die geopend worden. Tegelijkertijd kunnen modellen en volumes wel schommelen. Op lange termijn zullen de wagens geproduceerd worden in de afzetmarkten. We gaan meer niet alle modellen overal produceren. Enkel nog kleine volumes zullen tussen de verschillende regio’s verscheept worden. Wij in Gent zullen de belangrijkste constructeur zijn binnen de eurogroep in euro, maar blijven ook daarbuiten exporteren. De focus op de eurolanden geeft een belangrijk voordeel naar de wisselkoersen.”

    Binnenkort in de showroom: de Volvo V40 D4 met de nieuwe Drive-E powertrains. Het is de meest krachtige wagen met de laagste uitstoot in zijn segment. “Dit is de wagen van Gent”, zegt topman Håkan Samuelsson. Wat is jullie bijdrage hierin?

    Eric Van Landeghem: “Wij maken die V40 als enige. En ze hebben gevraagd er zoveel mogelijk van te produceren. Volvo gaat er veel van verkopen. Ook de XC60 doet het enorm goed. We hebben dezelfde vraag voor dit model gekregen. Dit maakt dat we met een luxeprobleem zitten, én met een uitdaging die we graag aangaan. We hebben dan ook meteen ‘ja’ gezegd tegen de Zweden. Dat is de Vlaamse spirit; springen… en dan ervoor zorgen dat we onze beloftes waarmaken.

    We produceren vandaag 115.000 wagens per jaar. Dit jaar zullen er een paar duizend bijkomen. Het wordt de kunst dit te doen tussen de andere modellen door. Onze maximumcapaciteit is 270.000.

    Deze productieverhoging realiseren we met 4500 vaste medewerkers en 300 interimkrachten. Tegelijkertijd komen er 800 mensen bij door de insourcing van activiteiten. Trouwens wist je dat we de laatste 5 jaar meer dan 1000 interims een vast contract hebben gegeven? Dit hoor je nooit in de media.”

    Tot slot. In de aanloop naar de verkiezingen werpen de verschillende organisaties hun wenslijst naar de politiek. Wat willen jullie op de onderhandelingstafel leggen?

    Eric Van Landeghem: “Helemaal bovenaan onze wishlist staan de loonkostbeheersing, gevolgd door arbeidsflexibiliteit en administratieve vereenvoudiging. Ons land heeft te hoge loonkosten waardoor we een competitief probleem hebben, en we een rem kunnen zijn op de groei van onze groep. Economisch kan België niet overleven op enkel diensten. De maakindustrie is belangrijk. Anderzijds mag geen medewerker inboeten aan koopkracht. Deze moet stijgen.

    Ander belangrijk punt is chauvinisme. We pleiten ervoor dat we meer beleidsmakers in Volvo’s zouden zien rondrijden. We mogen fier zijn op wat we in België produceren. Dit moeten we in de kijker brengen.”

    Back

  • Interview met, Thierry Kaisin, vice-president AW Europe In het industrieterrein Vallée du Hain in Braine-l’Alleud staat AW Europe niet in het groot aangegeven. Ook in krantenarchieven is niet meer terug te vinden dan een artikel over hun meest recente uitbreiding en hoge notering in Trends-Tendances-ranking qua omzet, winst en personeelsgroei in het bedrijf. “We zijn

    Read more

    Interview met, Thierry Kaisin, vice-president AW Europe

    In het industrieterrein Vallée du Hain in Braine-l’Alleud staat AW Europe niet in het groot aangegeven. Ook in krantenarchieven is niet meer terug te vinden dan een artikel over hun meest recente uitbreiding en hoge notering in Trends-Tendances-ranking qua omzet, winst en personeelsgroei in het bedrijf. “We zijn nogal bescheiden”, klinkt het bij Thierry Kaisin, vice-president AW Europe, “want we werken uitsluitend voor automobielconstructeurs en niet voor de eindgebruiker. We hebben geen bij het grote publiek bekend merk.”

    Nochtans heeft het Belgische filiaal van de Japanse Aisin AW-groep geen reden om bescheiden te zijn. Hun navigatie-oplossingen, automatische en hybride transmissiesystemen zijn terug te vinden in Toyota’s en in auto’s van groepen zoals BMW, Volkswagen en het Franse PSA.

    Ingenieur Thierry Kaisin die het groeibedrijf leidt, werkt bij AW Europe sinds 2007, en realiseert sindsdien een mooie groei. Het bedrijf telt op dit ogenblik bijna 1000 werknemers en haalt een omzet van ongeveer 1,7 miljard euro.

    We leggen Thierry Kaisin 10 cruciale vragen voor over het bedrijf, zijn toekomst en de razendsnelle innovaties in de autosector:

    1. Waarin schuilt het succes van AW Europe?
    2. Hoe innoveren jullie steeds opnieuw?
    3. Hoe blijven jullie sterkhouder in de regio Waals-Brabant?
    4. Waarin ligt jullie grootste uitdaging als toeleverancier?
    5. Wat mogen we verwachten op KT en LT?
    6. Hoe zal de autosector evolueren in jullie domein?
    7. Hoe beheers je een sterke groei in personeelsaantallen?
    8. Hoe verzorgen jullie jullie talenten?
    9. Wat brengt de uitbreiding van 2012 vandaag al op?
    10. Waarom blijft België voor jullie cruciaal?

    1. Op korte tijd zijn jullie gegroeid van een tiental werknemers naar 1150, met een omzet van bijna 1,7 miljard euro. Waarin schuilt het succes van AW Europe?

    Thierry Kaisin: “Op zeer korte tijd zijn we gegroeid van minder dan 100 werknemers naar bijna 1000 vandaag. Deze aantallen zeggen veel over hoe de markt is geëvolueerd. Toen AW Europe hier in België opgestart werd, was de markt nog niet klaar voor automatische transmissies. Ook navigatie stond in zijn kinderschoenen in Europa. Deze twee producten zijn vandaag onze speerproducten. We ontwikkelen en produceren ze hier, in nauwe samenwerking met onze vestigingen in Duitsland en onze moedermaatschappij in de streek van Toyota in Japan.

    Onze navigatie en automatische versnellingsapparaten worden vandaag steeds meer geïntegreerd in auto’s die geassembleerd worden in Engeland, Frankrijk, Duitsland en Zweden.

    Toen we in 2003 startten met leveringen aan de Volkswagen-groep begonnen we grote volumes te draaien. De markt groeit, met dank aan het comfort dat chauffeurs zoeken op onze drukke wegen. Heb je al eens met een automaat in de file gestaan? Het is veel minder belastend dan een manuele schakeling. En toch heeft vandaag maar ongeveer 20% van de Europese wagens een automatische schakeling. Wereldwijd spreken we over meer dan 90%. De inhaalbeweging is ingezet en dat biedt perspectieven voor een mooie groei.”

    2. Aisin-AW heeft talrijke innovaties op zijn palmares staan wat navigatiesystemen en automatische transmissies betreft. Hoe slagen jullie er in steeds verder te innoveren?

    Thierry Kaisin: “We hechten veel belang aan kwaliteit en technologie. Tegelijkertijd helpt onze mentaliteit. Japanse bedrijven werken permanent aan verbeteringen. We zoeken voortdurend nieuwe concepten. Zo focust een tiental onderzoekers zich bij ons op zeer vooruitstrevende technologieën. Het totale ontwikkelingsteam telt in totaal 200 man.

    Beslissingen worden naar de Japanse Nemawashi-traditie met consensus genomen. Dit maakt dat wanneer iedereen het eens is en de projecten nauwgezet zijn bestudeerd, de uitvoering heel snel kan gaan. Deze managementaanpak moet je wel gewoon worden. Zo worden er talrijke gesprekken gevoerd op alle niveaus voordat het management een beslissing neemt want er wordt niets aan het toeval overgelaten. Iedereen heeft inspraak, kan feedback geven en ideeën aanbrengen. In de ogen van Europeanen lijkt dit vaak tijdrovend, en heel frustrerend voor wie er niet gewend aan is.

    Eens een beslissing genomen, wordt ze wel door iedereen gedragen en gaat het snel.

    3. AW Europe is een sterkhouder in de provincie Waals-Brabant en bij uitbreiding het Waalse gewest en België. Hoe zullen jullie deze rol in de toekomst opnemen? Hoe zien jullie zichzelf evolueren?

    Thierry Kaisin: “Vandaag produceert Aisin AW al transmissiesystemen voor hybride wagens voor de groep Toyota. Onze grote uitdaging is kiezen tussen de vele opportuniteiten om in te investeren. We kunnen net zoals elk ander automobielbedrijf niet in elke technologie en veelbelovende toekomstige evoluties investeren.

    We investeren jaarlijks zeker een paar miljoen euro. Bijvoorbeeld in onze testcellen. Er staan vermogensbanken die onze producten op de proef door ze permanent te laten draaien. We hebben hier 9 testkamers, en een paar in Duitsland. Ze moeten regelmatig vervangen worden, wat grote investeringen zijn.

    4. Waarin liggen jullie grootste uitdagingen als toeleverancier?

    Thierry Kaisin: “De automobielsector is in sterke evolutie met onder andere de opkomst van de elektrische en de hybride auto’s en geleidelijke vervanging van diesel- door benzinemotoren. Grootste concurrentie krijgen we momenteel van de dual clutch transmission (DCT), wat in feite gerobotiseerde manuele versnellingsbak is.

    Daarentegen hebben wij een echte automaat in huis waardoor je geen overgangen voelt tussen de verschillende versnellingen. Het nadeel is dat die oplossing complexer is. Hoofdzakelijk wordt deze gebruikt in combinatie met conventionele verbrandingsmotoren, goed voor het grote deel van de 6 miljoen versnellingsapparaten die we jaarlijks produceren.

    Onze grootste uitdaging is het terugdringen van het energieverbruik en CO2-uitstoot van wagens. Hierdoor veranderen motoren voortdurend. Is voor ons een uitdaging. Enkel wanneer we de juiste producten voorstellen, kunnen we succes boeken.

    Op het vlak van navigatie komt de concurrentie vooral van de smartphones, Google, Apple, TomTom of Samsung zullen met steeds betere en soms gratis systemen op de markt komen. Wat als zij hun technologie perfectioneren voor intensief gebruik in de wagen? Dit kan een grote impact hebben. Daarenboven zal Galilei, het Europese navigatiesysteem waarvoor momenteel satellieten gelanceerd worden, de nauwkeurigheid van gps sterk verbeteren, tot op 30 centimeter juist. Galilei blijft nog toekomstmuziek, met vaak uitstel, maar we moeten ons wel voorbereiden.”

    5. Wat mogen we van AW Europe verwachten op KT en LT?

    Thierry Kaisin: “Alle automerken zijn op zoek naar oplossingen om het energieverbruik van een wagen te verminderen. Het totaalpakket zal een intelligent wagen zijn waarvoor wij de ideale schakeling in huis hebben, de Navimatique. Enkele jaren geleden zijn we navigatie beginnen koppelen aan het beheer van onze automatische versnellingsbak. Dankzij informatie over de weg – bijvoorbeeld wanneer deze daalt, stijgt of scherp draait – kan de versnellingsbak perfect op het juiste moment schakelen. Geen enkele van de producten van onze concurrenten laat dit toe.

    Momenteel presenteren we dit product aan de constructeurs. We weten niet wanneer de eerste zal toezeggen. Dit kan soms lang duren omdat het een voorzichtige sector is met merken die heel behoedzaam omgaan met grote vernieuwingen; hun naam en faam staan bij elk nieuw model op het spel. Maar van zodra één constructeur het in zijn wagens inbouwt, volgen de anderen snel.”

    6. Hoe zien jullie de autosector evolueren in jullie domeinen?

    Thierry Kaisin: “De intelligente wagen zal intelligente onderdelen van toeleveranciers vragen. Zo reed ik onlangs mee met iemand mee wiens wagen met tal van camera’s rondom was uitgerust. Dit lane departure warning system zorgde voor waarschuwingen wanneer de auto van zijn lijn afweek, signaleerde voorliggers en … zorgde er zelfs in de file voor dat de bestuurder niets moest doen. De wagen reed zelfstandig tot op een goede afstand van de voorligger. Dit systeem kan gelinkt zijn aan een navigatiesysteem. Ook dit moeten we voorbereiden.

    Op een dag zullen auto, versnellingsbak, navigatie en verkeersinformatie sterker gelinkt worden. Deze systemen worden vandaag al in Japan ontwikkeld met onze inbreng zodat ze ook meteen in Europa gelanceerd kunnen worden. ”

    7. Hoe beheers je zo’n groei in personeelsaantallen?

    Thierry Kaisin: “Het is vooral moeilijk om de juiste mensen te vinden. Arbeiders vinden we nog goed omdat we in Bergen dicht bij de Franse grens zijn gevestigd en in een gebied waar de werkloosheid hoog ligt. Ingenieurs en technische profielen zijn dan weer niet te vinden. Het probleem is gekend in heel België. Coöptatie via onze werknemers leverde niet veel nieuwe kandidaten op.

    Momenteel krijgen we kandidaturen van overal ter wereld, vooral vanuit Oost-Europa. Wij voeren een gelijkekansenbeleid toegespitst op de competenties en de valorisatie van de diversiteit. Dat heeft ons ertoe aangezet medewerkers van overal te rekruteren.. Vandaag hebben we een tiental uitstekende Roemeense, Chinese of Tunesische ingenieurs in dienst.”

    8. Aantrekken, behouden en comfort geven aan talent zijn niet toevallig de hoofdwaarden van AW Europe. Hoe passen jullie dit in de praktijk toe?

    Thierry Kaisin: “We hebben een zeer lage turnover. Ik denk dat onze werknemers zich goed voelen bij ons want bij ons staat de mens centraal. We zijn een bedrijf in volle groei en doen veel inspanningen om ervoor te zorgen dat ze zich goed voelen en de kans krijgen om hun talent te ontwikkelen : voortdurende zorg voor de veiligheid en het comfort van de werkomgeving, renovatie van onze gebouwen, flexibele uren, bevordering van waarden zoals respect, eerlijkheid en openheid over wat goed en slecht loopt, evaluatiesysteem en loopbaanbegeleiding, interne mobiliteit…

    Omdat we intern zo snel gegroeid zijn, werken we extra aan een open communicatie. In juni zijn we gestart met het interne sociaal netwerk Yammer (https://www.yammer.com). Hierop worden korte nieuwtjes en persoonlijke vragen met elkaar uitgewisseld, dat kan gaan van de realisaties van de verschillende teams, presentaties van nieuwe producten aan onze klanten tot persoonlijke zaken zoals het zoeken van een babysit of huis te huur. We hebben weinig regels, enkel: verstop u niet achter een alias, heb respect voor elkaar en lek geen bedrijfsgeheimen. Verder zorgt sociale controle dat het goed loopt.

    Officieel communiceert het management twee keer per jaar persoonlijk met alle werknemers over de doelen, visie, realisaties, nieuwe klanten en uitdagingen. We roepen dan iedereen samen. Zo blijven onze werknemers, wat ook hun rol in de onderneming is, op de hoogte van van elkaars activiteiten op de hoogte, leren ze elkaar kennen en worden ze gemotiveerd door de laatste ontwikkelingen.

    9. In 2012 hebben jullie fors uitgebreid (investering 6 miljoen euro). Wat heeft deze uitbreiding gebracht?

    Thierry Kaisin: “Door deze uitbreiding konden we eerst en vooral onze opslag centraliseren. In het najaar 2013 leverde het ook een nieuwe activiteit op, waardoor we vanaf oktober een zeer sterke groei realiseren bij een huidige klant.

    Een van de voordelen van de locatie in Baudour is dat deze naast het kanaal ligt. Hierdoor zullen we veel meer vervoeren via scheepvaart richting Zeebrugge en Antwerpen, ter vervanging van vrachtwagens vandaag naar de haven van Rotterdam. Het levert tijds- en ecologische winst op. Zo zoeken we logistiek en ecologisch naar de beste aanpak. Bijvoorbeeld, nog in Bergen komt een grote geothermische installatie die energie zal leveren aan alle bedrijven in de omgeving. Het zal onze CO2-impact doen dalen.”

    10. Jullie zijn stevig verankerd in België. Waarom kiest AW Europe voor ons land?

    Thierry Kaisin: “Europa staat aan de top technologische innovaties. Hier werden de eerste hoogtechnologische wagens gebouwd, denk maar aan BMW, Mercedes, Audi, Peugeot-Citroën en Volvo. Daarom koos onze Japanse groep voor Brussel, in het hart van Europa.

    De sterkste punten van ons land blijven de centrale ligging tussen onze klanten in Duitsland, Frankrijk, Engeland via de tunnel en Zuid-Europese landen als Spanje.

    De kostenstructuur blijft natuurlijk wel een aandachtspunt. Onze groep investeert veel in China zonder af te stappen van haar voorzichtige en doordachte aanpak. Het is zeer moeilijk om competitief te zijn in vergelijking met China. Wat in ons voordeel speelt is dan weer de lange-termijnmentaliteit van de Japanners. Ze zullen niet meteen snel het roer omgooien of van het ene land naar het andere springen.”

     In cijfers

    Oprichting: sinds 1990 ligt de Europese hoofdzetel in België.
    Vice-president AW Europe: Thierry Kaisin sinds 2007, ingenieur van opleiding
    Verkoop: omzet van bijna 1,7 miljard euro
    Personeelsbestand in België: 1000 van wereldwijd meer dan 20.000
    Sites: Braine-l’Alleud en Baudour (Mons)
    http://www.aw-europe.be

    Back

  • FilipVanHool02
    Interview met ceo van busbouwer Van Hool, Filip Van Hool De bussen van Van Hool zijn een begrip op onze wegen. Betrouwbaar, steeds milieuvriendelijker, mooi en van eigen bodem. Het bedrijf uit Koningshooikt doet er dan ook alles aan om zijn sterke positie te verzekeren. Hun maatwerk is internationaal in trek, en sinds de recente

    Read more

    Interview met ceo van busbouwer Van Hool, Filip Van Hool

    De bussen van Van Hool zijn een begrip op onze wegen. Betrouwbaar, steeds milieuvriendelijker, mooi en van eigen bodem. Het bedrijf uit Koningshooikt doet er dan ook alles aan om zijn sterke positie te verzekeren. Hun maatwerk is internationaal in trek, en sinds de recente opening van een productievestiging in Macedonië versterkt het opnieuw zijn positie in standaardbussen.

    Toch voelde Filip Van Hool en het management zich in het recente verleden niet altijd zo zelfzeker. De twijfel of ze het alleen zouden redden tussen de grote merken als DAF, Scania en Volvo, knaagde bij het management.

    Waarom Van Hool zich vandaag sterker dan ooit voelt, en resoluut voor groei kiest, antwoordt Filip Van Hool op deze 10 vragen:

    1. Wat is de sterkte van Van Hool?
    2. Waarom produceren in het buitenland?
    3. Waarom is een verkoop van het bedrijf afgewend?
    4. Hoe zorgen jullie voor continue innovatie?
    5. Hoe ziet de bus van de toekomst er uit?
    6. Wat soort werkgever is Van Hool vandaag?
    7. Hoe groei in eigen land verenigen met een buitenlandse vestiging?
    8. Behouden jullie bewust veel handenarbeid?
    9. Hoe verloopt de internationale expansie?
    10. Welke automotive toekomst heeft België?

    1. We kennen jullie als busbouwer voor openbaar vervoermaatschappijen als De Lijn en TEC. Toch komt 89% van de busomzet van coaches, of reisbussen op maat van Google, wielerploegen, exclusieve organisatoren en langeafstandsritten. Waarin schuilt jullie sterkte?

    Filip Van Hool: “We positioneren ons als een bus- en coachbedrijf dat voertuigen op maat van zijn klanten maakt. 80% van onze omzet wordt op bussen en reisbussen gemaakt, 20 tot 25% op opleggers en trailers. Allemaal producten met toegevoegde waarde. 50% van onze omzet halen we in Europa, 50% in de Verenigde Staten.

    We zijn de laatste jaren steeds sterker geëvolueerd naar de duurdere producten. We zijn in staat om alles op maat te maken en zijn hiervoor internationaal gekend. Het resultaat is er ook naar. In dit segment wonnen we marktaandeel.

    Anderzijds lieten we een moeilijker segment steeds meer links liggen: de standaardproducten die aan een zo laag mogelijke prijs geproduceerd moeten kunnen worden. 80 tot 85% van deze bussen komt uit de lageloonlanden. Hiertegen konden we niet meer concurreren met onze aanpak ’100% made in Belgium’. Momenteel produceren we rond de 1000 voertuigen per jaar. Onze strategie zal ervoor zorgen dat we binnen 4 tot 5 jaar 1500 voertuigen maken.”

    2. Om deze groeivisie waar te maken, heeft Van Hool de grootste stap uit zijn geschiedenis genomen. Waarom trekken jullie naar het buitenland?

    Filip Van Hool: “Doorheen de jaren zijn de goedkope standaardproducten zo goed als weggevallen. Helaas leidt ook het premiumsegment steeds meer onder de crisis. Enkel dit segment zou ons te weinig toekomst bieden. Hiermee zouden we onmogelijk alle kosten kunnen dekken. Bijvoorbeeld ons groot budget voor onderzoek en ontwikkeling van 12 tot 13 miljoen per jaar, op een totale omzet van 475 miljoen euro. We moeten meer aantallen kunnen produceren om deze kosten te blijven dekken. Bovendien moeten we in staat zijn het volledige gamma aan te bieden. Onze Amerikaanse verdeler – waarin we ondertussen 35% hebben – wil zowel standaardbussen van Van Hool als tailor made. Kunnen we de standaardproducten niet meer leveren, dan zouden ook de premium wegvallen.

    Daarom hebben we beslist om een productievestiging in het buitenland op te starten, in Macedonië. Het is een grote stap voor een bedrijf dat voorheen alles in eigen land maakte. Met productie van het lagere en middengamma in het buitenland kunnen we opnieuw de West- en Oost-Europese markt bedienen, en exporteren naar het Midden-Oosten en Israël, wat ooit thuismarkten waren.

    In oktober zijn de eerste bussen geproduceerd in Macedonië klaar. Ze maken deel uit van ons eerste megacontract van 550 bussen voor de VS. ”

    3. Jullie zijn een onafhankelijke constructeur tussen de grote internationale groepen als Volvo, MAN en Scania. Hoe handhaven jullie zich?

    Filip Van Hool: “Zes jaar geleden twijfelden we of we als onafhankelijke constructeur konden blijven optornen tegen de groten. We vreesden misschien te moeten verkopen. De grote merken begonnen steeds meer bussen te bouwen om hun omzetverliezen in bijvoorbeeld hun truck-afdeling te compenseren. Tegelijkertijd stopten ze de leveringen van dieselmotoren aan ons, waardoor we ons moesten beroepen op een nog kleiner clubje leveranciers.

    Vandaag heeft Van Hool meer zelfvertrouwen. ‘Ja, wij geloven in zelfstandig zijn’. We geloven dat we onze unieke positie in de toekomst kunnen behouden met investeringen in innovatie, milieuvriendelijkere motoren, opvallende producten en productie in het buitenland.

    Waaraan we deze omslag danken? Onze strategie hebben we herbekeken. We hebben onze ideeën verder ontwikkeld met anderen, bijvoorbeeld onlangs met een buitenlandse constructeur, we houden veel beter onze kosten onder controle, hebben een financieel managementsysteem ingevoerd en kiezen met één ceo voor een duidelijke beslissingsnemer, strategie en visie.

    Het grote voordeel is dat we als onafhankelijke constructeur vrij partnerships kunnen aangaan, kunnen kiezen van wie we componenten afnemen en welke innovaties we zullen testen. Zo kunnen we telkens de beste componenten voor de klant integreren.”

    4. Hoe zorgen jullie ervoor dat jullie top zijn in jullie sector? Hoe vullen jullie innovatie in?

    Filip Van Hool: “We hebben een kleine thuismarkt. Dat is een nadeel, maar ook een voordeel. Het heeft ons gesterkt en harder gemaakt. Het heeft ons gedwongen zeer flexibel te zijn en een breed aanbod te ontwikkelen. Hierdoor exporteren we 90 tot 95% van onze voertuigen.

    Wij zijn gespecialiseerd in het zoeken, het op maat maken en integreren van de beste onderdelen tot een voertuig. We laten de verschillende componenten optimaal werken.

    Het Innovatief Aanbesteden van de Vlaamse overheid geeft ons een boost op het vlak van ontwikkeling, verkoop en werkgelegenheid omdat we de kans krijgen om een nieuw type te bouwen in opdracht van de overheid (De Lijn). Vervolgens kunnen we dit type en de opgedane kennis commercialiseren en exporteren. Dit helpt, zeker bij nieuwe technologieën die relatief duur zijn, bij het zoeken en optimaliseren van nieuwe aandrijfsystemen zoals hybride en elektrische motoren en de waterstofmotor met 0% emissie waarmee we nu al een 50-tal bussen hebben gebouwd en geleverd, 25 voor Europa, waarvan 5 voor De Lijn, en 25 voor VS.

    Toch gaat onze activiteit en visie op innovatie nog verder. Een voorbeeld is onze laatse nieuwe langeafstandsdubbeldekker. We hebben niet alleen reeds 300 dubbeldekkers gemaakt voor de VS, we hebben ook gelobbyd bij de overheid om de wetgeving te veranderen zodat deze mochten rijden op lange afstanden. Bovendien verzorgen we voor 10 jaar het totaalpakket van deze voertuigen die 20 uur per dag rijden: het onderhoud, kuisen, tot en met tanken. Zodat de klant zich enkel op zijn kerntaak hoeft te focussen.

    Een ander concreet product: onze extrabrede vliegtuigbus. In standaard vliegveldbussen zouden we niet concurrentieel zijn, wel van zodra de klant het langer of breder wil en hiervoor meer kan betalen.”

    5. Wat mogen we van Van Hool verwachten op KT en LT?

    Filip Van Hool: “We hebben een nieuw premium product: een bus met tramlook, de ExquiCity . Hiermee vernieuwen we ook het uiterlijk van de bus, nadat we ze met hybride motor intern al hadden vernieuwd. Met deze bus gaan we in steden de concurrentie aan met de tram. Onze bus is 10% goedkoper dan een tram, en wordt voor het eerst als waardig alternatief gezien voor de tram die een beter en groener imago heeft. De politici die beslissen over de aankoop vinden dit zeer belangrijk. We hebben er al een honderdtal verkocht aan steden in Zwitserland, Frankrijk, Zweden, Spanje en Luxemburg.

    Maar meteen blijkt ook hoe hard de concurrentie is. Na 1 jaar hebben drie andere constructeurs deze tramlook ook in hun gamma. Zo snel gaat het. Het geeft ons een constante druk om te innoveren, om een stap voor te zijn.”

    6. Van Hool staat bekend als een bedrijf dat een werkgever wil zijn voor mensen uit de buurt. Waarom is dit zo belangrijk? Hoe vullen jullie dit vandaag in?

    Filip Van Hool: “Wij willen kwaliteitsproducten brengen waarin elke werknemer zijn bijdrage kent.

    We beschouwen onszelf als een werkgemeenschap met horizontale structuur, één familie van mensen gepassioneerd door voertuigenbouw. We cultiveren het idee van fierheid op het eindproduct. Iedereen ziet ons eindproduct rijden. We willen niet alleen dat ze er een fier gevoel over krijgen, we weten dat dit zo is.

    Opvallend is dat we hiervoor geen zeer uitgebreide communicatie moeten uitrollen. Door de aard van ons product en de manier waarop we dit bouwen, creëren we als vanzelf een grote betrokkenheid. We springen allemaal op een flexibele manier in het productieproces in. Via onze delende werkvloer kan iedereen bijdragen tot de ontwikkeling, de nieuwigheden, het bedenken van slimme oplossingen. Dit is ingebakken in het systeem van de werven.

    Bij elk nieuw contract wordt deze cultuur geïnjecteerd en versterkt. Elke verkoop is een nieuw product dat kennis en vakmanschap van iedereen vraagt en doet uitwisselen.

    Wanneer we naar de criteria van Vlaanderen kijken, dan zijn we een voorbeeldbedrijf, een lead plant. We ontwikkelen innoverende en ecologische producten, hebben een digitale fabriek met geïntegreerde processen, een slim en zelfregulerend productieapparaat. Tot slot zijn we human centered.

    7. Toen jullie begin 2012 aankondigden in Macedonië te gaan produceren, werd er voor het eerst getwijfeld aan deze human centered-aanpak. Hoe verenig je groei in eigen land met een buitenlandse vestiging?

    Filip Van Hool: “Tot de voorbije zomer waren we een bedrijf met alle activiteiten in België. Nu in oktober zijn de eerste bussen uit onze assemblagefabriek in Macedonië (net boven Griekenland) klaar. Het nieuws dat we een buitenlandse productie-eenheid gingen opstarten, was aanvankelijk een ijskoude douche voor het personeel. Het werd ongerust. Dat begrepen we.

    De afgelopen maanden hebben we kunnen verduidelijken dat deze stap een noodzaak voor ons bedrijf is, en dat we zo onze positie in België kunnen versterken. Hier houden we het beslissingscentrum, de op maat productie van een duizendtal bussen per jaar en alle engineering.

    Je moet weten dat de markt het volledige gamma eist, van standaardbussen aan een lagere prijs tot premium voertuigen. Willen we het premium gamma behouden en versterken, moesten we dus ook opnieuw meer standaardvoertuigen bouwen.”

    8. Wanneer we de assemblage van een bus vergelijken met deze van een auto of truck, zien we hier nog veel handwerk. Behouden jullie dit bewust?

    Filip Van Hool: “Rond onze handenarbeid bestaan misverstanden. Want zoals elke fabriek automatiseren wij ook zoveel mogelijk. We hebben bijvoorbeeld een lasinstallatie die een 60-tal lassers vervangt. Deze zoekt automatisch de onderdelen en last die. Tussen de arbeiders werken er ook heel wat alleenstaande lasrobotten en lasersnijmachines. Per jaar investeren we 4 miljoen euro in machines.

    Maar dan nog: een standaardbus of -coach is niet zoals een klassieke wagen of truck op een lopende band te plaatsen. Deze productie vraagt 1200 tot 3000 manuren, een truck 50 tot 60 manuren. Onze toegevoegde waarde is 50%, de bijdrage van handenarbeid hierin 76%.

    We gaan wel een stap verder dan veel andere constructeurs. Bij ons is alles mogelijk. Daarvoor hebben we meer dan 128 beroepen in huis. Heel wat van onze mensen zijn vakmensen die zijn opgenomen in de ontwikkeling van producten op maat. Dit maakt dat we in staat zijn om veel onderdelen zelf te maken in hout, metaal, kunststof,… Bijvoorbeeld zetels. Dit wil niet zeggen dat we het doen. Maar van zodra we niet vinden wat we zoeken, of de onderdelen elders te duur zijn en leveringstermijnen te lang, kunnen we het zelf maken. Wat blijkt: voor tailor made-voertuigen kunnen we veel onderdelen zelf maken. Dit geeft ons een concurrentieel voordeel, we kunnen meer en flexibeler dan onze concurrenten op dit segment inspelen.

    Zo hebben we een verticaal geïntegreerd productieproces uitgebouwd. We maken kleine series op een korte termijn en onze ingenieursafdeling is sterk geïntegreerd met ons productieapparaat.”

    9. Hoe verloopt jullie internationale expansie? Van Hool staat sterk in Amerika en Europa. Worden ook andere markten bespeeld?

    Filip Van Hool: “Hier is opnieuw perspectief nadat we markten verloren aan producenten van standaardvoertuigen. Het merendeel van deze standaardvoertuigen wordt geproduceerd in Polen, Tsjechië en Turkije. Ook wij kunnen hier nu in mee spelen met lager geprijsde modellen die toch volgens onze kwaliteit- en designeisen zijn gebouwd. Zo versterken we onze positie op de Amerikaanse markt en is het Midden-Oosten en Afrika opnieuw bereikbaar.

    In de Verenigde Staten hadden we al een productie- en rebuildingactiviteit met ABC Companies. Nu gebruiken we deze capaciteit in een samenwerking met concurrenten. Zij hebben orders in de VS, wij productiecapaciteit. Het is een moeilijk verhaal waarbij we moeten opletten niet in ons eigen vlees te snijden, maar ik geloof er wel in. We kunnen ook met andere collega’s en concurrenten in clusters werken. Het helpt ons aan omzet en werkgelegenheid voor onze mensen.”

    10. Hoe schat u de toekomst in van de automotive industrie in België?

    Filip Van Hool: “België heeft zeker een toekomst dankzij goede infrastructuur en connectie met de havens naar de Verenigde Staten en het hinterland, de vele hoogopgeleiden en opgebouwde knowhow. Tegelijkertijd mogen we deze troeven niet overschatten. Ook lageloonlanden hebben steeds beter opgeleide mensen.

    Het is heel belangrijk dat we ook de kostenstructuur onder controle houden. We moeten niet even goedkoop worden als de lageloonlanden, wel pas houden met Nederland en Duitsland. Ik pleit dan ook voor een globaal lagere loonkost…

    Verder kunnen we in de toekomst nog meer toegevoegde waarde realiseren in het samenwerken, de clusters tussen industrie, universiteiten, sectororganisaties en automotive partners.

    Alle Westerse landen kampen met een tekort aan vakmensen. Wij lossen dit op door laaggeschoolden en technische schoolverlaters intern op te leiden. Jaarlijks werven we 500 tot 600 nieuwe mensen aan. In 2012 hebben we 1800 mensen opgeleid. Daarenboven koesteren we onze 45-plussers. Deze zijn absoluut niet oud en out. Wij ondersteunen hen en waarderen hun ervaring. We laten ze niet graag vervroegd gaan. Om ervaringen maximaal te delen, mengen we jongere en oudere mensen in de werkgroepen.”

     

    In cijfers

    Oprichting: in 1947 door Bernard Van Hool.
    CEO Filip Van Hool, familielid van de derde (?) generatie
    Productie: jaarlijks tussen 1000 en 1350 bussen en coaches, x opleggers en trailers
    Personeelsaantal groep: 4069
    Sites: productie, ontwikkeling en hoofdkantoor in Koningshooikt, productie in Bree en Skopje (Macedonië)

    Back

  • Gerhard Schneider
    Interview met fabrieksdirecteur Audi Brussels, Gerhard Schneider De Audi-fabriek in Vorst glimt zoals ze elke dag doet. Kraaknet en superefficiënt. Niet moeilijk wanneer je weet dat de 2551 vaste medewerkers niet alleen voortdurende verbeteringen kunnen aanbrengen, maar ook leentje buur mogen spelen bij fastfoodketens en ziekenhuizen. “We kunnen van iedereen iets opsteken”, zegt fabrieksdirecteur Gerhard

    Read more

    Interview met fabrieksdirecteur Audi Brussels, Gerhard Schneider

    De Audi-fabriek in Vorst glimt zoals ze elke dag doet. Kraaknet en superefficiënt. Niet moeilijk wanneer je weet dat de 2551 vaste medewerkers niet alleen voortdurende verbeteringen kunnen aanbrengen, maar ook leentje buur mogen spelen bij fastfoodketens en ziekenhuizen. “We kunnen van iedereen iets opsteken”, zegt fabrieksdirecteur Gerhard Schneider van Audi Brussels NV/SA, dat in april 2013 bekroond werd tot Employer of the Year 2013.

    Vandaag rolt er elke 90 seconden een gloednieuwe A1 van de band, waarvan 9 op de 10 voor de export. Schneider gelooft dat dit ook in de toekomst zo verder zal gaan, ook al wordt de knoop rond de opvolger van de A1 pas in 2014 doorgehakt.
    “De afgelopen 6 jaar investeerde de groep Audi 576 miljoen euro in onze plant”, blikt Schneider terug op de eerste jaren van Audi in Brussel. Zelf staat de 52-jarige Duitser sinds maart 2010 aan het hoofd. “Momenteel bouwen we een nieuwe pre-lakstraat waar auto’s hun grondlaag krijgen voor een kleine 90 miljoen euro. Deze laatste investering zegt meteen iets over onze toekomst. Zo’n lakstraat gaat 25 tot zelfs 30 jaar mee en past in een duurzame strategie. Audi doet dit enkel wanneer het een mooie toekomst voor de plant op het oog heeft. Voor alle duidelijkheid nog even benadrukken dat de knoop rond de opvolger van de Audi A1 pas in 2014 wordt doorgehakt, maar deze investering stemt ons optimistisch.”

    BEautomotive stelt Gerhard Schneider 10 cruciale vragen over het merk Audi, zijn fabriek en mensen, en de hybride toekomst.

    1. Audi doet het wereldwijd zeer goed. (verkoopcijfers?) Wat maakt Audi AG tot een van de meest succesvolle merken vandaag?

    Gerhard Schneider: “Audi heeft een langetermijnfocus op kwaliteit. Niet alleen testen en vergelijkingen erkennen dat Audi kwaliteit biedt, ook klanten voelen dit zowel in het product dat ze kopen, de prijs en de service die ze bij en na de verkoop genieten. Deze kwaliteit is precies wat klanten zoeken, en waaraan ze ook in tijden van crisis bereid zijn te investeren.
    We stellen onze klant centraal. Hij is belangrijk. Hij betaalt ons.”

    2. Vandaag is Audi Brussels 1 van de 5 Audi-fabrieken. Binnenkort komen er China en Mexico bij. Hoe draagt Audi Brussels bij tot het succes? Kortom wat is het geheim van deze plant?

    Gerhard Schneider: “De A1 is een echte veroveraar. Toen we de productie van de A1 in 2010 startten, was het een nieuw model. Intussen weten we dat 80% van de kopers van de 123.111 A1′s in 2012 voordien nog nooit een Audi gekocht had. Dit is een zeer hoog cijfer, dat benadrukt dat de A1 een strategisch zeer belangrijke wagen geworden is voor de groep. Ofwel kopen deze eerste kopers binnen een paar jaar een nieuwe, of ze hebben Audi ervaren en stappen over naar een Audi A3 of A4.
    We zijn wereldwijd de enige fabriek die de succesvolle A1 bouwt, en hebben bovendien zeer goede troeven en argumenten om de nieuwe te bouwen. We hebben een rijke ervaring in het opstarten van nieuwe modellen. Onze productiviteit stijgt steeds, we leveren prima kwaliteit en leveren tijdig, snel en correct.”

    3. U beseft dat vooral de kwaliteiten en inzet van uw mensen hierbij zwaar doorwegen, niet zozeer de machines?

    Gerhard Schneider: “Onze medewerkers zijn het belangrijkste voor ons. Machines kan je overal installeren, afbreken, verplaatsen en weer opbouwen. Onze mensen werken en wonen in België, niet elders. Zij maken het verschil. Zij verbeteren ons productieproces voortdurend. Ze zitten met hun chef samen om problemen aan te kaarten en op te lossen, ze mogen ideeën aanbrengen. Om ervoor te zorgen dat deze ook in de praktijk kunnen gebracht worden, hebben we een structuur uitgestippeld om ideeën in verbeteringen om te zetten.
    Bovendien zoeken we inspiratie binnen en buiten de autosector. We vergelijken ons niet meer alleen met autofabrieken. We kunnen voor onze just-in-time-aanpak bijvoorbeeld heel wat opsteken van McDonald’s waar de klant net op tijd zijn vers gebakken Big Mac krijgt voorgeschoteld, of van de zuiverheid en orde van een ziekenhuis. Hoe properder de werkomgeving, hoe gemakkelijker dat werknemers deze ook proper houden. Ze vertoeven hier bovendien meer uren dan thuis, dan mogen we ze toch een nette werkomgeving geven. Daarenboven investeren we veel in onze mensen: in opleiding, bedrijfsrestaurant, ergonomie, gezondheidscentrum,….”

    4. Innovatie in de autowereld gaat vandaag razendsnel. Hoe vult Audi dit in?

    Gerhard Schneider: “We concentreren ons op 3 thema’s:
    1. ‘Ultra’ waarin we steeds zoeken naar lichtere composietmaterialen uit carbon, metaal, aluminium,… zonder aan stevigheid en kwaliteit in te boeten.
    2. ‘Connect’ waardoor voertuigen met elkaar en andere IT-diensten kunnen praten. Hierdoor wordt verkeers-, weerkundige en andere informatie rechtstreeks tussen auto’s uitgewisseld. Waar ligt ijzel? Via welke route kan de file vermeden worden? Kan een technisch probleem meteen aan de garage gemeld worden?
    3. ‘e-tron’ waarin we alternatieve en groenere technieken om auto’s aan te drijven ontwikkelen zoals hybride motoren en motoren op elektriciteit.”

    5. De R&D van Audi zit in Duitsland geconcentreerd. Toch spelen jullie als productieplant een essentiële rol in dit innovatieproces?

    Gerhard Schneider: “Eigenlijk vervult de klant de centrale rol in heel het innovatieverhaal. We willen zijn wensen kennen en uitzoeken hoe we deze kunnen invullen. Dit is essentieel voor ons omdat een innovatie die niet door de klant gedragen wordt totaal geen nut heeft. Zo is er een steeds sterkere tendens naar individualisering. Vandaag heeft onze klant meer dan 700 combinaties om zijn A1 te individualiseren. Dit breidt nog uit in de toekomst.
    Dan is het aan de R&D om deze innovatie uit te tekenen, aan ons om er voor te zorgen dat deze plannen ook in serieproductie mogelijk zijn. Wij denken uit hoe de productie moet verlopen, welke aanpassingen aan het prototype gedaan moeten worden om het klaar te maken voor massaproductie. Zo kan onze lakstraat vandaag al veel complexere zaken aan dan wat Audi de klant biedt. Maar deze individualisering matchen aan een efficiënt productieproces en snellere leveringen is een aartsmoeilijke klus.
    We gaan naar een industrie 4.0. Geen grote hoeveelheden van dezelfde wagen. Maar zeer individueele wagens op maat van de klant. Deze individualisering moeten we zien te rijmen met snelle levering en wisselende bestellingen. De technologie moet met het product communiceren. Welke onderdelen moeten wanneer aangevoerd worden? Tegelijkertijd hebben we al bewezen dat we de capaciteit hebben om zulke complexe assemblage uit te werken en uit te voeren. We zijn in staat een nog flexibelere fabriek te managen.”

    6. Over de auto van de toekomst. Ook Audi werkt aan een groenere wagen. Mogen we binnenkort de elektrische A1 verwachten?
    Gerhard Schneider: “We hebben hier een pre-seriecenter waarin we onlangs 100 elektrische A1-prototypes hebben gebouwd op basis van de eerste ontwerpen uit Ingolstadt. Ze hebben een elektrische autonomie van 250km, nadien levert de benzinemotor elektriciteit zodat de wagen rijdt op een 100% elektrische motor. Op dit ogenblik worden ze getest in een grootschalig proefproject in Munchen.
    Bij zulke ontwikkelingen worden we als productiesite zeer vroeg betrokken. Van zodra de eerste de tekeningen en plannen er zijn, wordt er uitgedacht hoe deze wagen gebouwd kan worden. De eerste wagens assembleren we volledig met de hand. Hierop voeren we analyses uit, stellen verbeteringen voor, geven fouten aan en bekijken hoe we de serieproductie zouden kunnen realiseren. Moeten er extra laspunten voorzien worden? Wat kan nog beter?
    Dat we meedoen aan deze testen, is een zeer groot voordeel voor onze fabriek. We kunnen vroeger onze stempel drukken en ervoor zorgen dat de auto ook nadien in onze fabriek gemaakt kan worden.
    Toch staat deze elektrische A1 nog niet op de planning. De technologie wordt nu eerst in de A3 Sportback e-tron gebruikt.”

    7. Jullie personeelsaantal groeide met 184 in 2012 en jullie werden verkozen tot Employer of the Year. Wat is voor u de grootste uitdaging op werknemers-vlak?

    Gerhard Schneider: “De tewerkstelling van oudere werknemers. Ze moeten voortaan langer aan de slag blijven, wat we toejuichen omdat hierdoor ervaring binnenshuis blijft. Anderzijds stellen we vast dat ouderen meer moeite ervaren met fijnmotorische arbeid en aan snelheid verliezen, wat twee nadelen zijn voor het werk aan de lijn.
    Samen met de verschillende organisaties als vakbonden, werkgelegenheidscellen, Agoria en de politiek zoeken we naar oplossingen voor dit probleem. We hebben al veel ideeën en doen eerste testen. Zo heeft Audi een productielijn voor de R8 waar de oudere werknemers, de zogeheten silverliners werken. Van deze wagen worden er per dag 25 volledig met de hand geassembleerd. Op elke fase staat de auto gemiddeld 26 minuten stil. Deze aanpak vraagt werknemers met veel ervaring. Ze moeten verschillende taken aankunnen, maar krijgen hiervoor ook meer tijd. Ter vergelijking, de A1 staat maar 90 seconden bij één werkpost. Elke 90 seconden rijdt er een nieuwe wagen de fabriek uit.
    Vandaag ligt de oplossing in het mixen van jong en oud, van mannen en vrouwen van Vlamingen, Walen en nieuwe Belgen. Wist u bijvoorbeeld dat een groep waarin een aantal vrouwen werken properder is? En dat de omgangstaal beleefder is? Teveel vrouwen in één groep kan dan weer wrijvingen geven.”

    8. In Duitsland geeft Audi met het Duale Ausbildung-programma jaarlijks aan 750 jongeren een baan. Kan dit een oplossing zijn voor de jongerenwerkloosheid in Brussel?

    Gerhard Schneider: “We hadden volgens dit Duale Ausbildungssystem van Audi vorig schooljaar een proefproject lopen met 10 jongeren uit 2 scholen. Ze stonden in voor het programmeren van robots, het onderhoud en reparaties in de plaatslagerij. Dit project zetten we zeker verder om uit te zoeken hoe we ook in België jongeren al vroeger kunnen opleiden en werkzekerheid geven.
    Audi leidt in Duitsland elk jaar 750 jongeren op. Vanaf 15 jaar combineren ze school en werk. Hierdoor hebben ze na hun schooltijd een zeer praktische opleiding doorlopen waarmee ze klaar zijn voor de arbeidsmarkt, ze krijgen meteen ook een job waarin ze geroteerd zijn en sterk staan.
    Het programma zou in België zeker ook zijn nut bewijzen. De moeilijkheden zijn dat we hier te maken hebben met Nederlandstalige, Franstalige en anderstalige jongeren, met verschillende regio’s en ministeries moeten onderhandelen, en aanpassingen moeten doorvoeren in de onderwijsplannen. Als dat lukt, zullen ook andere jobs aan de lijn zo ingevuld kunnen worden. Wanneer echter, weten we niet. Al mag het snel gaan voor Audi.”

    9. Vandaag zijn er 2551 werknemers aan de slag in Brussel. Hoe zullen ze in de toekomst werken?

    Gerhard Schneider: “Hier ligt nog een grotere uitdaging. Vandaag hebben we delen van de fabriek waar robotten alle taken uitvoeren, in andere delen werken onze mensen. Het deel van de robotten is sterk afgeschermd. Robotten moeten eerst stilgelegd worden voordat er een medewerker bij kan.
    In de toekomst zullen robotten en mensen naast elkaar werken. Robotten zullen meehelpen aan de lijn tussen onze mensen. Ze zullen alle taken op zich nemen waarin ze beter zijn dan mensen, bijvoorbeeld het aangeven van materiaal, iets uit een container halen.
    Want wanneer we het productieproces analyseren, merken we dat er veel tijd besteed wordt aan het uithalen van materialen. Dit zijn taken waar de klant niet voor betaalt. Hij of zij betaalt wel voor de montage van deze stukken aan zijn of haar wagen. De delen waarvoor de klant niet betaalt, moeten zo goedkoop mogelijk. De zaken die wel meerwaarde brengen, kunnen dan extra goed worden uitgevoerd.
    Dit project werken we samen uit en testen we met de Audi-hoofdzetel in Ingolstadt. Een van onze werknemers is hiervoor in Ingolstadt aan de slag.”

    10. België is voor Audi wereldwijd de negende grootste markt. Wat zijn de grootste troeven van België als automotive regio?

    Gerhard Schneider: “Ik ben ervan overtuigd dat we veel goede argumenten hebben om in België te blijven. België heeft een lange traditie in het bouwen van wagens, grote ervaring en kennis op dit vlak. Hier lopen heel veel goed opgeleide universitairen rond. Maar dat is niet anders dan in andere Europese landen.
    Ook verschilt de Belg niet zo sterk van de Duitser, behalve op één vlak. Belgen zijn flexibeler en creatiever. Jullie slagen er in om met minder middelen goede verbeteringen aan te reiken en door te voeren. Duitsers zien het vaak te groot.
    Een Belg levert intelligente arbeid en een hogere productiviteit. Hij ziet het pragmatisch. Wanneer we deze kwaliteit kunnen verenigen met universitaire en ingenieursopleidingen, kunnen we hier zeer productief, kwalitatief en rendabel blijven.
    Naast het loonkostenprobleem zie ik één grote opdracht voor de overheden: een soort bemiddelingsopdracht om met de verschillende belangenorganisaties, bedrijven, opleidingsinstituten en overheden een gemeenschappelijke visie over kwaliteit, rendabiliteit en productiviteit te ontwikkelen.
    Zo willen wij ons gerust opwerpen als een voorbeeldbedrijf waar geëxperimenteerd kan worden, al mogen ook anderen deze rol op zich nemen, bijvoorbeeld uit de fietsenindustrie wat ook een sterke industrie in België is.”

    Hans Hermans

    Audi Brussels in cijfers
    • Oprichting van de fabriek: 1949. Audi A1-productie gestart in 2010.
    • Productie A1: 123.111 Audi A1 in 2012.
    • Medewerkers: 2.551
    • Directeur: Gerhard Schneider, 52 jaar, Duitser
    • Oppervlakte van de site: 540.000 vierkante meter
    • Autoproductie met carrosseriebouw, lakinstallatie en montage
    • Aangesloten logistiek en toeleverancierscenter ‘Automotive Park’. Dagelijks leveren trucks en treinen 4800 onderdelen van meer dan 780 toeleveranciers.

    Back

  • Ontdek op BeAutomotive hoe 70.000 medewerkers elke dag meebouwen aan een van de meest innovatieve sectoren in ons land! www.beautomotive.be