“Gevraagd om zoveel mogelijk Volvo’s te assembleren”

Eric Van Landeghem-

Interview met Eric Van Landeghem, managing director van Volvo Car Gent

Volvo Car Gent heeft een prachtjaar achter de rug. Maar wat minder geweten is: ook 2014 wordt een topper voor de fabriek in de Gentse havenzone die de productie op zich neemt van de V40, XC60 en S60.

Het crossovermodel XC60 en de V40 verkopen als zoete broodjes. Het resultaat? “De groep vraagt ons zoveel mogelijk XC60 en V40 te maken”, zegt fabrieksdirecteur Eric Van Landeghem. “Het zijn twee populaire wagens in hun piekperiode. En wat doen wij? Wij springen natuurlijk zonder dralen. We zeggen dat we de productiestijging aankunnen, en slagen er ook in dat te realiseren.”

Welke innovaties zal Volvo Car Gent op korte termijn naar de markt brengen?

Eric Van Landeghem: “Heel concreet: de productie van de Volvo V40 D4 met de nieuwe Drive-E powertrains wordt nu opgestart. In zijn segment zal het de krachtigste wagen zijn met de laatste CO2-uitstoot. Met manuele versnellingsbak en 190 pk zal hij 85 gram CO2 uitstoten per km. Geen enkele concurrent komt hierbij nog maar in de buurt. Normaal gesproken hebben wagens met zulke uitstoot 80pk minder. En toch hoeven we geen compromissen te sluiten voor het comfort van de bestuurder en passagiers. Wat later zullen alle nieuwe wagens uitgerust worden met de nieuwe krachtkoppeling.”

De nieuwe modellen en bijhorende innovatie kunnen we van buitenaf goed meevolgen. Minder gemakkelijk is het opvolgen van de interne innovatie. Aan welke innovatie werken jullie het hardst binnen de fabrieksmuren?

Eric Van Landeghem: “Wij werken sterk aan procesinnovatie. Wij gaan in de richting van zo flexibel mogelijke processen zodat we snel achter elkaar verschillende modellen op verschillende platformen kunnen maken. Bijkomende uitdaging is de doorlooptijd zo kort mogelijk te houden. Het opbouwen van de wagen moet op een zo kort mogelijke lijn kunnen.

Hierrond werd al een hele evolutie afgelegd. Vroeger hadden we een proces met 3000 wagens. Per uur rolden er 60 wagens van de band, wat maakt dat we 50 uur nodig hadden om de 3000 stuks te produceren. Vandaag telt ons volledig proces minder dan 2000 wagens. Aan nog steeds 60 wagens per uur, hebben we nu maar een goede 30 uur nodig.

Het resultaat? We hebben minder oppervlakte nodig, minder energie om de transportbanden te doen draaien, en de capaciteit van de fabriek stijgt. Wetende dat elke wagen die gebouwd wordt tijdens het productie- en distributieproces bevroren kapitaal is, besparen we ook daar.

Zo zijn we voortdurend aan het innoveren, bijvoorbeeld in de verfspuiterij. Vandaag wordt een wagen geverfd in verschillende lagen. Na elke verfbeurt moet de wagen door de oven, om vervolgens af te koelen voordat hij een nieuwe laag krijgt. Wanneer we er in slagen om verven te ontwikkelen die we na elkaar en op elkaar kunnen aanbrengen zonder dat ze hoeven te drogen, zouden we veel tijd en energie besparen.

Deze ontwikkelingen en principes worden op groepsniveau uitgedacht. Onze rol is om deze innovaties concreet naar de werkvloer te vertalen. Hoe doen we de overgang? Hoe brengen we de innovaties in het bestaande productieproces? Enzovoort. Dat is het werk van onze lokale ingenieurs.

Het productieproces ondergaat een constante verbeteringen. Droogt jullie innovatiebron nooit op?

Eric Van Landeghem: “Onze aanpak leunt dicht aan bij lean manufacturing. We gaan voortdurend op zoek naar vormen van waste. Niet dat we deze allemaal en op korte termijn moeten oplossen. Wat is vandaag nodig? Wat kan volgend jaar? Welke verbeteringsplannen zijn uiteindelijk geen verbetering?

Binnen dezelfde gedachtegang zoeken we steeds naar het maximaliseren van onze toegevoegde waarde. De beschikbare plaats en middelen zijn beperkt. Als je deze vrij krijgt, heb je de gelegenheid om meer toegevoegde waarde te creëren.

Zo heb ik gezegd dat we oppervlakte hebben vrijgekregen, waardoor we bekijken of we eventueel taken van leveranciers kunnen binnen nemen. ”

Volvo Car brengt inderdaad opnieuw toeleveranciers onder eigen dak, bijvoorbeeld door de overname van activiteiten die momenteel gebeuren door Johnson Controls Interiors. Welke verbetering zoekt u? Hoe evolueert dit?

Eric Van Landeghem: “Toen we activiteiten en processen vooraf aan de montage hebben uitbesteed, hadden we er onze redenen voor. We hadden toen niet de plaats, niet de competentie in huis en/of niet de middelen. Wanneer je dan een toeleverancier vindt die de plaats, middelen, competentie wel heeft, is het logisch dat je dit uitbesteedt.

Vandaag 15 jaar later is de situatie anders door lean werken, een efficiënter proces binnen dezelfde gebouwen en een grotere competentie. Waarom zouden we dan sommige zaken niet zelf doen? Hierdoor besparen we opnieuw. Bij het vervoeren van kleinere onderdelen is stapelen in de vrachtwagens nog goed mogelijk. Daarentegen, na subassemblage zit je al met grotere elementen waartussen veel lucht zit. Deze transporteren is duurder dan het transporteren van kleinere, aparte elementen. Wanneer we toeleveranciers onder eigen dak brengen, sparen we dit transport uit.”

Worden jullie hierin gedreven door interne concurrentie? In veel autogroepen zijn de fabrieken binnen dezelfde groep elkaars grootste concurrenten. Er wordt namelijk steeds bekeken en herbekeken wie wat waar produceert.

Eric Van Landeghem: “We laten ons leiden door onze drive om het steeds beter te doen, steeds meer besparend te werken. Waarom doen we dat? Je zou het inderdaad kunnen bekijken als een strijd, een competitie. Maar heel duidelijk extern gericht.

Intern mag men nooit concurrenten zijn. Dit is een foute ingesteldheid, tenzij interne wedijver als positieve drijfveer dient. Ons doel is om samen de groep te versterken.

Dat we hierdoor van de groep toezeggingen krijgen om te investeren en extra mensen op onze loonlijst te zetten, kan alleen maar betekenen dat ze goede bedoeldingen met ons hebben.

Wel is er een gezonde interne competitie. Daar kan je van leren. Zo zullen we vaak cijfers vergelijken, steeds om er iets van te leren. Anderzijds zijn we trots op wat we hier presteren. Kom maar kijken, zeggen we aan collega’s van andere Volvo-fabrieken. Dit zouden we nooit doen met concurrenten. Die laat je niet toe in je keuken. Vergelijk het met hoe sporters uit eenzelfde team elkaar beter maken.

4 grote troeven van België zijn: milieuvriendelijke technologie, innovatie in samenwerking, Belgische werknemers en internationale centrumpositie. Hoe schat u deze troeven in?

Eric Van Landeghem: “Deze troeven zijn nog steeds veel waard. Infrastructuur bijvoorbeeld. We zijn hier goed verbonden met de rest van de wereld. Dit geldt ook voor Belgische toeleveranciers. In een straal van 500 km vinden we heel wat autofabrieken. Dit is de Europese context waarin we moeten denken. De markt voor onze Belgische automotive industrie beperkt zich niet tot onze grenzen.

Dit verandert zelfs niet wanneer we dit vanuit een Chinese context bekijken. Voor hen liggen Brussel en zijn luchthaven tegen Gent. Voor hen zijn we een stad met drie havens. En dat is zeker en vast een troef.

Daarenboven hebben we nog altijd de vakkennis, weten we hoe we kunnen samenwerken in teams, hebben we goede techniekers en blinken we uit in robotisatie.

Extra aan Volvo is onze sterke focus op milieu. Zowel in product als in processen zoeken we naar milieuvriendelijke verbeteringen, naar oplossingen die de veiligheid van bestuurders, passagiers en andere weggebruikers verhogen: wagens met heel lage CO2-uitstoot, onze fabriek die 100% op groene stroom draait. Dit wordt ook in China gewaardeerd. Het land kampt met grote milieuproblemen. Of veiligheid niet enkel in de wagens, maar ook naar medewerkers. Hoe zorgen we ervoor dat ze veilig naar het werk komen en terug thuis geraken. Je merkt in de statistieken dat we ook daar goed scoren.”

Regelmatig wordt er getwijfeld over de toekomst van onze autofabrieken. Ook de Chinese eigenaar zei bij zijn laatste bezoek aan Volvo Car Gent ‘dat er toch echt iets gedaan moet worden aan de loonkosten’. Hoe rijmen we dit met de successtory die jullie schrijven?

Eric Van Landeghem: “Die onzekerheid is een logisch gevolg van de verbetering van het R&D- en productieproces. Vroeger wist een fabriek 5 jaar op voorhand welke modellen er aankwamen. Vandaag wordt er pas een fabriek gekozen 36 maanden, tot zelfs 18 maanden voordat de productie van start gaat. En in de laatste jaren worden er voortdurend maanden afgepitst. Ik vrees dus dat mensen deze onzekerheid meer gewoon moeten worden. Ze is nu eenmaal sterker aanwezig dan 20 of 30 jaar geleden.

En dat heeft puur te maken met hoe het productie- en ontwikkelingsproces voortdurend verbetert. Werden er vroeger veel prototypes ontwikkeld, en bij voorkeur in de fabriek waar ook de massaproductie zou plaatsvinden. Dan maken de digitale ontwikkelingen het vandaag mogelijk om de ontwikkelingstijd fors in te korten. Er kan vandaag dan ook al veel gedaan worden voordat er een concreet prototype ontwikkeld wordt. De wagens worden virtueel volledig uitgedacht, ontwikkeld en geanalyseerd. Helemaal op het laatste worden de design en inhoud bepaald, afhankelijk van de trends in de markt. En pas dan naderen we het ‘point of no return’.

Met dit point of no return hangt ook de fabriekskeuze samen.

De twee voordelen van deze kortere cyclus? Het is een goedkoper traject. En omdat het point of no return dichter bij de marktintroductie ligt, is de kans op succes groter. Tegelijkertijd merken we dat onze mensen hier wel mee om kunnen. Ze zijn verstandig genoeg om speculaties aan zich te laten voorbijgaan. Ze weten dat we een goede fabriek zijn en goed liggen bij de directie.”

Teamwork is essentieel om een fabriek goed te doen draaien. Gent geldt hier als voorbeeld, tot in China toe.

Eric Van Landeghem: “We hebben inderdaad in de jaren tachtig, negentig een methode ontwikkeld die teamwerk en initiatief van de mensen stimuleert. Het werd door Zweden overgenomen en vervolgens verspreid door de hele groep. Kort gezegd wordt elk team gecoördineerd door een teamcoach. Volgens het principe van zelfbeheer staat het team zelf in voor het opvolgen van de belangrijkste indicatoren (kwaliteit, kost, leveringszekerheid, verbeteringen, veiligheid, medewerkerstevredenheid en milieu). Dit kwaliteitsproces en onze cultuur zijn we nu in de nieuwe Chinese fabriek aan het introduceren.”

Volgend jaar viert Volvo Car Gent zijn 50ste verjaardag. Als iemand die toen aan de band werkte, vandaag opnieuw de fabriek zou binnenwandelen, welke veranderingen zou hij opmerken?

Eric Van Landeghem: “De robotisatie natuurlijk, maar nog ingrijpender zijn het teamconcept en de organisatiestructuur die we hebben opgebouwd. De auto-industrie is nog altijd een heel arbeidsintensieve industrie, maar de piramide is in die jaren op z’n kop gezet. Vroeger was alles zeer hiërarchisch, met leidinggevenden aan de top. Vandaag staan de operatoren aan de top. Zij leveren de grootste toegevoegde waarde. Alle anderen moeten ervoor zorgen dat het klimaat en de processen zo goed zijn dat ze hun job kunnen doen. Trekken zij aan de bel om aan te geven dat er iets schort, dan moet hun werk herbekeken worden.

Dat is het Volvo-kwaliteitssysteem. Het is geen schande om aan de bel te trekken, integendeel. Ook als er niet aan wordt getrokken, stellen we ons de vraag ‘waarom?’. Ofwel loopt de productie perfect en gaan we kijken waarom. Ofwel vreest men dat men in het verkeerde daglicht komt, en dus zou er iets fout zijn in de organisatie.”

Volvo wil wereldwijd groeien van 427.840 wagens in 2013 naar 800.000 in de komende jaren. Welke rol zal Gent hier in spelen?

Eric Van Landeghem: “Onze fabriek zal hier een hoofdrol in spelen. Deze fabriek is nodig om die 800.000 te realiseren, net zoals de nieuwe plants die geopend worden. Tegelijkertijd kunnen modellen en volumes wel schommelen. Op lange termijn zullen de wagens geproduceerd worden in de afzetmarkten. We gaan meer niet alle modellen overal produceren. Enkel nog kleine volumes zullen tussen de verschillende regio’s verscheept worden. Wij in Gent zullen de belangrijkste constructeur zijn binnen de eurogroep in euro, maar blijven ook daarbuiten exporteren. De focus op de eurolanden geeft een belangrijk voordeel naar de wisselkoersen.”

Binnenkort in de showroom: de Volvo V40 D4 met de nieuwe Drive-E powertrains. Het is de meest krachtige wagen met de laagste uitstoot in zijn segment. “Dit is de wagen van Gent”, zegt topman Håkan Samuelsson. Wat is jullie bijdrage hierin?

Eric Van Landeghem: “Wij maken die V40 als enige. En ze hebben gevraagd er zoveel mogelijk van te produceren. Volvo gaat er veel van verkopen. Ook de XC60 doet het enorm goed. We hebben dezelfde vraag voor dit model gekregen. Dit maakt dat we met een luxeprobleem zitten, én met een uitdaging die we graag aangaan. We hebben dan ook meteen ‘ja’ gezegd tegen de Zweden. Dat is de Vlaamse spirit; springen… en dan ervoor zorgen dat we onze beloftes waarmaken.

We produceren vandaag 115.000 wagens per jaar. Dit jaar zullen er een paar duizend bijkomen. Het wordt de kunst dit te doen tussen de andere modellen door. Onze maximumcapaciteit is 270.000.

Deze productieverhoging realiseren we met 4500 vaste medewerkers en 300 interimkrachten. Tegelijkertijd komen er 800 mensen bij door de insourcing van activiteiten. Trouwens wist je dat we de laatste 5 jaar meer dan 1000 interims een vast contract hebben gegeven? Dit hoor je nooit in de media.”

Tot slot. In de aanloop naar de verkiezingen werpen de verschillende organisaties hun wenslijst naar de politiek. Wat willen jullie op de onderhandelingstafel leggen?

Eric Van Landeghem: “Helemaal bovenaan onze wishlist staan de loonkostbeheersing, gevolgd door arbeidsflexibiliteit en administratieve vereenvoudiging. Ons land heeft te hoge loonkosten waardoor we een competitief probleem hebben, en we een rem kunnen zijn op de groei van onze groep. Economisch kan België niet overleven op enkel diensten. De maakindustrie is belangrijk. Anderzijds mag geen medewerker inboeten aan koopkracht. Deze moet stijgen.

Ander belangrijk punt is chauvinisme. We pleiten ervoor dat we meer beleidsmakers in Volvo’s zouden zien rondrijden. We mogen fier zijn op wat we in België produceren. Dit moeten we in de kijker brengen.”