Urbain Vandeurzen ziet toekomst in unieke en innovatieve producten

Urbain Vandeurzen 2 (3)

LINDEN – Urbain Vandeurzen, voorzitter van de raad van bestuur van Flanders Make, en mede-oprichter en gewezen CEO van LMS International koestert consequent doorheen zijn carrière zijn visie over waar het met onze Belgische bedrijven naartoe moet. Innovatie, internationalisatie en samenwerking. Onze automotive sector wordt zo sterker dan ooit, klinkt het in een exclusief interview voor BeAutomotive. Al moeten we onze innovatie beter durven verkopen.

Zelf gaf Urbain Vandeurzen gedurende dertig jaar het goede voorbeeld met LMS International. Nu maakt het bedrijf deel uit van Siemens, maar eens als spinoff van de KULeuven opgestart en onder Vandeurzen uitgegroeid tot een sterke toeleverancier voor 500 topmerken in lucht- en ruimtevaart, autoproductie en machineproductie.

“We zijn altijd een innovatiepartner geweest van topspelers. Hiervoor hadden we kantoren op 45 plaatsen in de wereld”, blikt Vandeurzen terug op zijn periode als topman van LMS. Vandaag is hij voorzitter van de raad van bestuur van Flanders Make, investeringsmaatschappij Gimv en zijn Family Office, het familiebedrijf met zijn twee zonen waarmee ze de 420 miljoen euro verdiend aan de verkoop van LMS investeren in bedrijven.

Met geld en visie heeft hij de sleutels in handen om Belgische bedrijven aan te zetten tot meer innovatie, samenwerking en toekomstgerichtheid in hun strategisch management. Hij wil meer dan ooit kennis delen om bedrijven te laten groeien.

U bent dertig jaar actief in de autosector. Wat is voor u de grootste evolutie?

Urbain Vandeurzen: “Vandaag zijn het de toeleveranciers die de belangrijkste rol spelen in de auto-industrie. Zij doen aan innovatie. Zo hadden we met LMS een innovatieplatform ontwikkeld waarop we 3D modellen kunnen testen nog tijdens de engineeringfase. Er moest geen vliegtuig, auto of machine meer gebouwd worden om het fysiek te kunnen testen.

Nog voor de sluiting van Renault Vilvoorde zag ik het die kant uitgaan. Heel veel ontwikkelingstaken werden toen al doorgeschoven naar de toeleveranciers. Als we hen nu konden clusteren zodat iedereen beter op de hoogte was van de ontwikkelingen, als we bekeken wat we gemeenschappelijk konden doen, hoe we beter konden samenwerken…. Vanuit deze gedachte bouwden we een platform uit om toeleveranciers sterker te maken en contracten binnen te halen.

De cluster van innovatieve automotive toeleveranciers werd Flanders’ DRIVE, later kwamen er ook de OEM’s bij, zodat we nu 90% van de automotive sector tot de actieve leden kunnen rekenen. Een soortgelijk initiatief is wat later ontstaan in de machinebouw, wat resulteerde in Flanders’ Mechatronics Technology Centre (FMTC).

Vandaag zijn deze organisaties samen met het Precision manufacturing Lab van Sirris en labo’s van de 5 Vlaamse universiteiten geïntegreerd in Flanders Make omdat de verschillende sectoren dezelfde uitdagingen kennen. Het draait rond systeemdenken, het samenwerken tussen OEM’s en suppliers, de evolutie  naar machines die steeds intelligenter zijn, met toepassingen in energie, actieve veiligheid en aandrijftechnologie zoals hybride en elektrische voertuigen.”

Stappen alle Belgische toeleveranciers mee in het verhaal?

Urbain Vandeurzen: “We zien de laatste tien jaar steeds meer toeleveranciers die handelen naar deze visie. Ze beseffen dat ze nood hebben aan specialisatie, dat ze nood hebben aan diepe innovatie en zich moeten differentiëren van anderen en actief internationaliseren. Met een duidelijk doel voor ogen. Zo kunnen ze een uniek product of dienst afleveren.

Aan de kop van het peloton innovators zien we bedrijven als Punch Powertrain, VCST (Volvo Car Sint-Truiden), LMS International en Melexis.

Ooit waren ze klein. Vandaag zijn het wereldspelers. Zij hebben ambitie en organiseren zich heel sterk en verzorgen meteen een link naar de lokale klanten elders in de wereld. Het is namelijk cruciaal om ook kort bij de klant te zitten met productie. Hiermee bewijzen de Belgische kmo’s dat ze het kunnen. Dat ze een rol van betekenis spelen in de wereld, en ook voluit een plaats hebben in de toekomst.”

Wat is het succesrecept volgens u?

Urbain Vandeurzen: “Het recept dat ik al bijna 10 jaar uitdraag: specialisatie, diepgaande innovatie, partnerschap en ontwikkelingscentra.

Ik pleit voor een sterke interne R&D-afdeling. Dit gedachtegoed tracht ik overal consequent uit te dragen. Ook bijvoorbeeld in mijn rol als voorzitter van het Ondernemersplatform Nieuw Ondernemend Limburg. Vroeger waren het de grote buitenlandse bedrijven die het mooie weer moesten maken. Zonder hen was er geen werk. Nu moeten de jobs en innovatie komen van het eigen ondernemerschap. Hierop moeten we werken, zeker in Limburg. Als in Vlaanderen 30 procent van de export naar buiten de Europese Unie vervoerd wordt, dan maar 3 procent in Limburg. Er moet meer accent gelegd worden op het internationaliseren. We moeten kijken naar waar de echte groeiopportuniteiten zich bevinden. Die liggen in Azië, dat de helft van de wereldeconomie vormt.”

Er blijft nog wel een kloof tussen innovatief denken en recepten via verschillende organisaties uitdragen, en de realiteit waarin niet elke kmo mee is.

Urbain Vandeurzen: “Hierin kan ik zeggen dat de maakindustrie voorloopt op vele andere sectoren. Ze zijn per definitie meer geïnternationaliseerd. Ze moeten wel. Een derde van deze bedrijven kunnen we koplopers noemen. Ze hebben het recept beet, hebben begrepen dat ze sterk onder druk staan, en zien anderzijds vooral zelf kansen om hun positie te versterken.

Een middengroep van een kleine helft van de bedrijven reageert twijfelachtig. Hier staan vaak bedrijfsleiders aan het hoofd die zo opgeslorpt worden door het dagelijkse beheer dat ze de belangrijke transformaties missen. Ze werken in hun bedrijf zonder aan hun bedrijf te kunnen werken, zonder een strategie uit te stippelen.

En tenslotte zijn er de bedrijven die geen benul hebben van wat er op hen afkomt. Ik schat 20 tot 25 procent van de bedrijven. Ze ondergaan de wereldmarkt en evoluties in hun sector… En proberen de klappen op te vangen. Hier vallen dan ook de meeste slachtoffers.”

Wat zijn voor u de bedrijven van de toekomst?

Urbain Vandeurzen: “Bedrijven die een sterke motor hebben tussen productontwikkeling en manufactoring. Een bedrijf als busbouwer Van Hool dat zowel productengineering doet, prototypes ontwerpt, een strategie uitzet en de bussen ook nog zelf bouwt. Dit is een heel sterke combinatie. Wanneer je enkel uitvoerende productie doet, ben je zeer afhankelijk van anderen. Je zit in de defensieve hoek omdat je wordt vergeleken op loon-, energie- en logistieke kosten. En zoals we weten, hierop scoren we niet goed in vergelijking met onze buurlanden.”

Ook in de automotive zijn de buitenlandse assemblageplants een zwakte gebleken?

Urbain Vandeurzen: “De crisis heeft de automotive sector fundamenteel veranderd. Dat heb ik in mijn vier jaar als voorzitter van Gimv heel duidelijk kunnen zien. Bedrijven die te weinig op zichzelf staan, hebben het heel hard te verduren. Ook investeerders pakken het nu helemaal anders aan. Het volstaat niet om geld te lenen en dit vervolgens terug te betalen met de cashflow van een bedrijf. Wel moet je ondernemerschap stimuleren. Authentieke groei stimuleren. En zo meerwaarde creëren. Wij vanuit Gimv helpen bedrijven om marktleider te worden in hun sector. We gaan op zoek naar schaalvergroting, staan hen bij acquisities bij. Zo creëer je schaalgrootte. Dit volgens de assen internationalisering, talentontwikkeling, innovatie en versterking van het management.”

De automotive sector evolueert snel zonder dat de technologie van de toekomst met zekerheid vastligt. Hoe kunnen bedrijven toch hun target uitzetten?

Urbain Vandeurzen: “Duidelijke strategische keuzes maken is cruciaal. Maar het is inderdaad moeilijk om deze targets uit te zetten. Er zijn verschillende technologieën die naast elkaar ontwikkeld worden om auto’s slimmer en energiezuiniger te maken. Maar niemand weet welke technologie zal winnen. Ik denk dat je als bedrijf je dan ook niet mag richten op één soort technologie. Temeer omdat niet elke regio dezelfde technologie zal toepassen. Neem de elektrische wagen als voorbeeld. In Europa zullen we hiernaar toe evolueren. Maar aan de andere kant van de wereld stappen de Chinezen best niet in de elektrische wagen. Als zij hiervoor elektriciteit gaan aanwenden dat opgewekt wordt in bruinkoolcentrales gaat het allesbehalve een milieuvriendelijke wagen zijn. Deze centrales gaan meer CO2 de lucht in blazen dan de benzinemotors op de weg.

Het gevolg? Je moet verschillende pistes openhouden, multiple roadmaps uittekenen en verschillende technolgieën combineren. Dit kan je dan ook onmogelijk alleen. Daarom zijn consolidaties zo belangrijk. meer samenwerking, verbanden smeden zodat je kunt overleven.”

In welke technologie gelooft u zelf het sterkst?

Urbain Vandeurzen: “Ik geloof dat hybride technologie over tien jaar dominant gaat zijn. We schatten in dat de helft van de voertuigen een hybride motor zal bevatten, van heel beperkte hybride functies zoals een startstop-systeem tot volledig hybride.”

Flanders Make draagt innovatie en samenwerking uit. Hoe zal je het succes van Flanders Make afmeten?

Urbain Vandeurzen: “In totaal werken we rond een achttal thema’s, gesteund door 5 onderzoeksteams van de 5 universiteiten die mee in Flanders Make zitten. Technologisch onderzoek en innovatie op het vlak van mechatronica, productontwikkelingmethoden en productietechnologieën, gestuurd vanuit de uitdagingen en de noden van de industrie, vormt hiervoor de basis. Door betere linken te leggen tussen de academische wereld en bedrijven willen we deze bedrijven helpen in hun innovatiestrategie zodat ze hun producten op een hoger niveau kunnen tillen. Zowel voor grote bedrijven als het middensegment willen we een R&D-catalysator zijn. Ze moeten kunnen profiteren van de ontwikkelingen die door Flanders Make aangestuurd en gefaciliteerd worden.”

Het imago van de autosector wordt sterk verkleurd door de grote assamblageplants die wegtrekken uit ons land. Hoe kleuren we dit imago bij?

Urbain Vandeurzen: “De  grote assamblagebedrijven zijn natuurlijk heel zichtbaar. Het zijn lang de vlaggenschepen van de sector geweest. Vandaag zijn ze dit niet meer. Deze bedrijven zijn nog heel belangrijk voor de tewerkstelling en het imago van de sector, maar als we enkel hierop focussen, gaan we voorbij aan de sterke verandering binnen de sector. De toeleveranciers zijn veel belangrijker geworden, gecombineerd met de logistieke activiteiten zoals Toyota en Scania er hebben, soms zelfs gekoppeld aan R&D zoals bij Toyota.

Andere voorbeelden? Van Hool blijft groeien, toeleveranciers blijven groeien, machinebouwers als Picanol zijn wereldspelers, en logistiek komen we steeds sterker en hoogtechnologischer uit de hoek. Zo is er in Limburg een grote opportuniteit om een sterker verdeelcentrum uit te bouwen. Producenten uit Frankrijk en China zijn op zoek naar een verdeelcentrum van waaruit ze de rest van de Europese Unie kunnen bevoorraden. Het gaat hier om heel intelligente logistiek, de ganse warehousing met doorgedreven IT-innovatie. Denk bijvoorbeeld aan een medisch logistiek centrum dat niet zomaar dozen pillen op transport zet, maar aan hypermoderne apparaten die doosjes pillen vullen op maat van patiënten. Zo krijgen ziekenhuizen meteen de juiste doosjes aangeleverd per patiënt.

Ook door de groei in e-commerce zijn er grote opportuniteiten. We blijven een van de 5 zeer centraal gelegen regio’s in Europa. We kunnen deze centrale ligging promoten, maar tegelijkertijd draait het om wat we erbovenop kunnen geven: onze ervaring, de gespecialiseerde medewerkers en innovatiekracht.”

Over het Belgische talent. Hebben we het talent in huis om internationaal sterk te spelen?

Urbain Vandeurzen: “We zien over het algemeen dat we heel solvabele mensen hebben. Ook internationaal kijken multinationals naar Belgen voor hun specifieke capaciteiten, denk maar aan Ronnie Leten die Atlas Copco leidt, en Paul Bulcke aan het hoofd van Nestlé. Ook ons middlemanagement en technische mensen zijn sterk. We hebben de kwaliteiten om goede technische competenties…maar dit volstaat niet langer.

Want waar het ons aan ontbreekt? Aan ambitie, lef, strategisch management en een sterkere commerciële aanpak. We kunnen wel innoveren, maar bedenken te weinig hoe we geld gaan verdienen met de innovatie. Hoe gaan we onze ontwikkeling in de markt zetten? Met welke distributeur gaan we in zee? Welke branding zetten we op?

Deze schromere commerciële aanpak is vooral cultureel bepaald. Vlamingen zijn harde werkers. Maar vergelijken we ons met Nederlandse talent, dan zien we dat ze soms minder troeven en kwalificaties hebben, maar ze er in slagen dit beter te verpakken.”

Belgisch talent volstaat dus niet. Hoe dit versterken?

Urbain Vandeurzen: “Zoals we dit bij LMS deden. We waren zeer sterk internationaal gepositioneerd, met veel commercieel talent en goede regionale en commerciële structuren. In de top-20 functies bij LMS telden we meer dan de helft niet-Vlamingen, ook in de raad van bestuur. We waren bewust zo internationaal mogelijk. En tegelijkertijd hebben we veel geleerd van de commerciële spelers waarvoor we in het begin werkten. Zo was HP een belangrijke partner voor ons. Zij hadden een heel sterke verkoops- en commerciële structuur. We hebben hiervan het beste geleerd, en het later verder zelf ontwikkeld.”

Jongeren. Zijn zij klaar om hun rol op te nemen?

Urbain Vandeurzen: “Bij jongeren zie ik een interessante evolutie aan de andere kant van het spectrum, weg van de grote en kleine bedrijven als toeleveranciers. Ik zie bijvoorbeeld bij de appontwikkelaars zeer vroeg en creatief interessante ontwikkeling. Ze zijn in staat om een sterk product uit te bouwen in een volledig geconnecteerde wereld. Ze spelen internationaal mee, soms zelfs zo dat ze de stap naar de Verenigde Staten zetten om verder te kunnen groeien. We zien veel jonge bedrijfjes ontstaan die zowel succesvol zijn met weinig kapitaal, maar ook kapitaal aantrekken van geslaagde ondernemers als Duco Sikinghe. Vanuit Gimv kunnen we hierop inzetten volgens onze poot life sciences en ICT. Bedrijven die vandaag groot zijn zoals Option, Metris,,… zijn van klein naar groot gegroeid ook dankzij Gimv.”

Ziet de politiek voldoende de nood van omschakeling van de automotive sector?

Urbain Vandeurzen: “Na en voor een debacle zoals Ford Genk komt de politiek met straffe verklaringen en stellen zich defensief op. Maar tegelijkertijd mogen ze niet alles op één hoop gooien. Ford was gewoon een verhaal van overcapaciteit. Hierin moest gesnoeid worden, en tegelijkertijd de kostenstructuur verbeterd binnen de groep. Hier heb je als politiek weinig impact op. Je kunt moeilijk tegen de wetten van de fysica ingaan.

Ik geloof meer in een offensieve strategie waarin de hoge kosten verantwoord kunnen worden. Om voorwaarde dat we de vergelijking kunnen doorstaan met gelijkaardige regio’s in Nederland en Duitsland. Als we een structurele handicap hebben van 13 tot 18 procent, afhankelijk van welke bron, is dit wel een probleem. Want ook die landen werken aan gelijkaardige visies, aan innovatie en internationalisering. Als belangrijkste tegenmiddel hebben we het ondernemerschap. Zorg dat eigen ondernemerschap kan floreren.”

U ziet het dan ook positief in?

Urbain Vandeurzen: “Dat klopt. Ik zie het positief in voor de nieuwe en andere automotive industrie. Deze draaide vanaf de jaren zestig en zeventig rond de grote autoassamblagebedrijven, en volumes die kostprijsgedreven zijn. Vandaag gaat het om de toeleveranciers die sterk kunnen presteren, hoge marge kunnen creëren in hun niche. Vanuit Flanders Make ondersteunen we deze vernieuwde industrie.”